在此前《零售業績持續下滑，招商銀行如何破局？》一文中，我們聊到招行零售業務業績不斷下降，當然我們可以說業績下降是由于市場環境不佳，招行這名“優等生”不應受到嚴厲苛責，但筆者認為，從招行零售業務的發展歷史角度看，還是有些問題值得思考的。

橫空出世

招行的零售戰略確立肇始于2004年。2003年第一季度，當時招商銀行一般性貸款比年初增加221.4億元，是上年同期一般性貸款增量的1.1倍。其中境內信用貸款余額403.9億元，比上年同期多增18.4億元；境內中長期貸款余額達到440億元，比年初增長19.2%，占境內自營貸款的比例達21.1%。

一般性貸款特別是信用貸款或中長期貸款增長過快，直接吞噬招商銀行的資本充足率。除了上市補充資本以外，提高盈利效率是另一個解法。時任招商銀行董事長秦曉提出“效益、質量、規模均衡發展”，管理層對此要求的理解是要求招商銀行在保持利潤快速增長的同時，資產規模不要擴張過猛，控制常規放貸，大力發展占用資本金較少的中間業務。

廣義上，商業銀行的中間業務是一種通過為客戶提供各類金融服務來獲得手續費收入的金融服務。通常可分為兩類，一類是傳統的中間業務，是指銀行不運用或運用自己的少量資金，僅以中間人的身份代客戶辦理收付和其他委托事項，并以此收取手續費的業務。另一類中間業務是表外業務，是指那些雖然不在資產負債表中反映，但由于同資產業務和負債業務關系密切，在一定條件下會轉變為資產業務和負債業務進而會在商業銀行的資產負債表中得到反映，因此需要在表外進行記載以便對其進行反映、核算、控制和管理的業務。

在招商銀行明確實施零售戰略的前夜，也就是2002年、2003年左右，國內銀行業的經營狀況并不理想。一方面，由于我國銀行業實行的是分業經營，主要靠賺取存貸利差來獲取利潤，利潤來源渠道單一，另一方面，信貸資產中不良貸款比例較高，銀行資金成本高和企業三角債和逃債現象嚴重造成信貸資金大量沉淀以及資金周轉速度減慢，加劇了資金緊張狀況。這使得銀行對增量資產的運用慎之又慎，傳統吸儲然后放貸的經營方式已逐步顯出疲態，不適應現代銀行的經營發展需要。如果再不變革，結果就是銀行依靠傳統資產負債業務獲得盈利的水平不斷下降，發展空間日益狹窄。尤其是1996年以后中央銀行連續下調存貸款利率，縮小了銀行的存貸款利差，使商業銀行的盈利狀況更加惡化。

來源：央行官網

所以為增加利潤商業銀行必須另辟蹊徑，通過金融創新，開拓新的業務領域，其中切實可行的途徑就是大力拓展中間業務，從而增加盈利能力，達到資產多元化、利潤最大化的經營目標。

2002年，工、農、中、建四大銀行的中間業務占比指標分布在3%-17%的區間內。新興商業銀行的中間業務比例集中分布在10%-30%之間。

當時招商銀行的批發業務是大頭，零售和中小企業業務占比小，收益大部分也是靠利差。就是在這樣的背景下，招行主動變革，在2004年針對本身的特定狀況明確：重點發展零售業務，其次是大力發展中小企業客戶，第三提高非利差收入、中間收入。

這樣的戰略在當時來看非常大膽，用馬蔚華的話說，”一個是各地政府還沒有完全接受銀行中間業務收費的做法；另外，消費者對中間業務收費也不情愿；第三，國內銀行業政策上搞分業經營，中間業務品種難以拓展；最后，內地競爭不規范，“別人不收費，我們一家銀行收費，就可能導致客戶的流失”。

圖：招行在1999年高交會上的宣傳卡片

但就是這一大膽地“革命”，讓招行通往零售之王的大門緩緩開啟。圍繞這一戰略，招行展現了強大的決心和魄力：

1、對資產結構進行了調整，降低信貸資產的比重，提高本外幣債券投資的比重；降低對公貸款的比重，提高對私貸款的比重。增加主動負債，發行一定量的金融債，以提高對負債的整體調控能力，增加儲蓄存款的貢獻度。

2、對客戶結構進行了調整，在對公客戶的構成上，努力實現優質大客戶向優質大中小客戶并重轉變，零售銀行業務以搶占中端、高端客戶市場為主攻方向。

3、 對收入結構進行了調整，提高零售銀行業務收入比重和非利差收入比重。在此戰略之下，細分客戶群體、科技興行、發展私人銀行業務等等有效措施相繼落地，招行業績由此進入快速上升通道，不僅贏得了各項業內殊榮，更獲得了市場的認可。

實施零售戰略五年后，招商銀行的資產規模突破1.5萬億元，是2003年的3倍；存款余額超過1.2萬億元，貸款余額超過8000億元，兩者平均年化增長率超過30%；市值突破3000億元，較2003年激增6倍，成為規模僅次于四大國有銀行的股份制商業銀行。在業務結構上，零售業務超過30%，中小企業業務近50%，中間收入超過20%。

成長的煩惱

零售業務主要對標區別于批發貸款業務，商業銀行向居民個人、家庭、中小企業提供的金融活動統稱銀行零售業務，也包括私人銀行業務。招商銀行提供的零售服務包括：基于“一卡通”多功能借記卡、信用卡的賬戶及支付結算服務，“金葵花理財”、私人銀行等分層分類的財富管理服務，零售信貸服務，以及招商銀行App和掌上生活App、“一網通”綜合網上銀行等線上服務等等。筆者認為，零售業務、中間業務的界限并不清晰，可以認為二者互相交叉，零售業務是中間業務的重要組成部分。

從另一個角度看，招商銀行零售業務的短板顯現得十分明顯：招行負債結構中，活期存款、同業存款比較高，資產結構中票據和零售貸款占比相對較高，中間業務中與市場相關的代理和理財業務占比較高等。當經濟火熱，處于加息周期時，這種結構會有很好的收入表現，但當經濟降溫，商業銀行不斷降息以求提振經濟，利差縮小，招行的利潤增長會有所滯緩。這些“成長的煩惱”，到今天還存在。2022年招商銀行零售金融收入為1914.22億元，同比增長6.93%，這是自2017年其零售業務收入首次超越批發業務后的最低增速。

贏在先機

2004年之后，招商銀行先后提出過“輕型銀行”、“一體兩翼”等發展策略，每次都在延續著零售基因的基礎上敢為人先，精準地踩在時代發展的鼓點上。2016年年報中，開始有“移動優先”的描述，并舉全行“洪荒之力”，推進以“網絡化、數據化、智能化”為目標的金融科技戰略，又一次占得先機。

到了2018年9月，招商銀行啟動“零售金融3.0”策略，加快推進金融科技戰略，賦能“輕經營”和“輕管理”。2021年招商銀行提出了“大財富管理、數字化運營和開放融合”的3.0模式，重金投入以提升數字化能力，旨在探索和完成3.0模式轉型的目標。

該模式的輪廓日漸清晰，即“大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式”。這被招行高層認為是最接近理想中“輕型銀行”的模樣。當年這三項收入總計521.3億元，同比增長33.91%，可惜2022年招商銀行大財富管理收入491.51億元，同比下降6.1%。今年三季度，招商銀行的財富管理業績波動變得更加劇烈：財富管理手續費及傭金收入和托管業務收入分別同比下降6.02%和6.79%，現在很難說大財富管理能成為匹敵當年零售戰略的又一項戰略舉措。

毫無疑問，贏在未來、搶占先機，是招行的致勝法寶。但來到當下，零售轉型、金融科技等轉型方向早已不是招行的專利。經濟結構的不斷優化、金融科技的創新賦能，以及居民財富的提升，必定會給銀行行業發展帶來新的機遇。當前各家銀行都在奮起直追，有的聯手互聯網企業，有的直接“抄”招行的作業，有的引入先進技術實現彎道超車，都在快速縮短自己和招行的差距。

招行的成功是銀行業內“行行羨慕”的標桿案例。時移世易，零售業務早已成商業銀行的必爭之地。近幾年國有大行、股份行的報告中都對金融科技、零售轉型的努力進行濃墨重彩的描述，就連地方城商行也不甘落后，在零售業務轉型上奮起直追。像蘇州本土唯一的城商行——蘇州銀行，在網點和信貸資源布局方面主要集中在蘇州地區。截至22Q3，其零售存、貸款占比分別較2015年末提升9、17個百分點。除了傳統資負業務外，該行還重點加碼財富管理，在渠道和產品兩側積極布局等等，架勢頗有招行當年之姿。

結尾

不可否認，招行是一家非常優秀的銀行。但如今其在零售戰略上的領先優勢正被同業奮力追趕，零售業務收入增速放緩，此時有無新的前瞻戰略橫空出世，令它再次敢為人先、立于時代前沿？這是一個值得思考的問題。

美國《財富》雜志在介紹通用電氣(GE)董事長兼CEO杰克·韋爾奇的人格特征和經營理念時歸納了6點，其中一點即是：在被迫改革之前就進行改革。筆者認為，沿著產業數字金融、零售金融以及金融市場業務路徑，銀行的業務轉型、業績成敗關鍵仍要靠科技支撐。招商銀行未來的成敗，或許取決于它在深度探索金融科技的路上，是否能像當年發現零售業務一樣，在被迫改革之前，洞察出一片新的業務藍海。