當(dāng)一位美元VC合伙人開始交周報(bào)

“合伙人寫周報(bào)”

最近聽朋友聊到一件事：某雙幣基金的合伙人，開始給GP寫周報(bào)了。他原本主投的是一條標(biāo)準(zhǔn)的“美元賽道”，但今年美元的處境，諸位也看到了。這位合伙人也沒了心氣兒，聽說在重新“找方向”。

這讓我想起他們另一位合伙人，也在前兩年遭遇了賽道翻車，聽說在處理完手里項(xiàng)目事宜后，已經(jīng)離職一陣子了。

處境類似，但起碼現(xiàn)在，兩位的應(yīng)對(duì)方式全然不一樣。

交周報(bào)這個(gè)動(dòng)作原本沒啥。寫稿的編輯、做產(chǎn)品的經(jīng)理、跑BD的銷售、搞研究的分析師，誰(shuí)不需要寫周報(bào)呢？但投資人的不同之處在于，這份職業(yè)原本更結(jié)果導(dǎo)向，出案子，有回報(bào)是硬成績(jī)，尤其做到了能帶賽道的合伙人級(jí)別，不用搞死板的匯報(bào)機(jī)制。

而開頭那個(gè)例子或許是被動(dòng)的，出于老板要求，也可能是主動(dòng)的，重建與老板的溝通模式。你想啊，假設(shè)賽道還在，有項(xiàng)目出手，每月上幾次投決，見面聊聊，交流情報(bào)，頂多再隔一段時(shí)間更新一次案子memo，周報(bào)這種“固化的溝通工具”沒有存在的必要。

但是，如果沒方向，沒項(xiàng)目，不開會(huì)呢？原本的溝通渠道悄然沉沒了，怎么辦？

匯報(bào)郵件，又被當(dāng)作武器重新拿起來了。

這自然可以解讀為個(gè)別行業(yè)狂熱過后的蕭條，但我們可以從更積極的角度理解：沒項(xiàng)目可投，但總有項(xiàng)目可以交流，有賽道可以觀察，有情報(bào)可以交互，有想法可以討論，不管是主動(dòng)還是被動(dòng)，寫周報(bào)都像是一種姿態(tài)，宣告“我沒躺平”。

更何況也是機(jī)構(gòu)內(nèi)部強(qiáng)化溝通機(jī)制的一種方式，一些其他機(jī)構(gòu)也在通過各種方法，重建過去的溝通機(jī)制，你說目的是加強(qiáng)管理也好，過冬的姿態(tài)也罷，態(tài)度上是積極的。

溝通，如今在投行圈是多么難，又多么重要的事情！

不光是機(jī)構(gòu)內(nèi)部，LP也迫切渴望和GP有更深切的溝通，以往人民幣LP就尤為看重基于頻繁溝通建立起的信任，甚至希望“早請(qǐng)示、晚匯報(bào)”，而美元GP與LP之間的信任建立并不取決于日常的溝通。

這兩年美元募人民幣已是大勢(shì)，但過往美元GP對(duì)人民幣LP的訴求理解太少也是事實(shí)，因此往往拿錢時(shí)熱情，之后便疏于聯(lián)絡(luò)，由于缺乏及時(shí)的交流，再加之LP的預(yù)期和最終回報(bào)之間的落差，甚至以險(xiǎn)資為代表的LP，都已經(jīng)開始呼吁建立“全方位跟進(jìn)”責(zé)任到人的溝通機(jī)制。

這或許是一種趨勢(shì)，當(dāng)通過個(gè)別案例博取超額收益越來越難，機(jī)構(gòu)間從結(jié)果上難以拉開懸殊的差距，募資端可以比拼的，可不就是業(yè)績(jī)的可持續(xù)性以及過程中的瑣碎細(xì)節(jié)嘛。

以“溝通”為切口，我們可以重新談一談GP與LP間的關(guān)系。但在討論這個(gè)問題前，有必要先簡(jiǎn)單談?wù)刅C的組織架構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系。

一種典型范式是Benchmark，規(guī)模克制，合伙人有實(shí)權(quán)。目前Benchmark有6個(gè)合伙人，都是多面手，均分管理費(fèi)和carry，講究的是權(quán)責(zé)一致。

與之背道而馳的是a16z這樣的大家伙，投資團(tuán)隊(duì)是全員合伙人制，但不少普通合伙人干的是投資經(jīng)理的活兒，薪酬也遠(yuǎn)低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，這是因?yàn)閍16z看重運(yùn)營(yíng)，三分之二的人“合伙人”用于搭建和運(yùn)營(yíng)CEO關(guān)系網(wǎng)。更多機(jī)構(gòu)是根據(jù)職能將合伙人的權(quán)限分拆，在有實(shí)權(quán)的合伙人之下，下面的合伙人分別負(fù)責(zé)投后這樣的細(xì)分職能或某個(gè)具體賽道。

但在國(guó)內(nèi)，至少在過去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，Benchmark這樣講究“平權(quán)”的機(jī)構(gòu)難以被效仿。一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題是，有實(shí)權(quán)的合伙人多了，有的事項(xiàng)往往需要詢問多個(gè)合伙人意見，他們之間如果再就某個(gè)問題爭(zhēng)執(zhí)不下，總需要一個(gè)最后拍板的人，不然很容易造成決策效率低下和執(zhí)行層的迷茫，人民幣LP也更傾向具有明確組織架構(gòu)層級(jí)的GP。

因此，在合伙人之間建立相對(duì)明確的層級(jí)制度，是一種容易管理的方式。過去幾年，機(jī)構(gòu)爭(zhēng)相上規(guī)模、甚至資管化進(jìn)一步助推這一趨勢(shì)。兩年前，我的同事在《中國(guó)VC沒有合伙人》中總結(jié)過，“越來越多的VC趨向于規(guī)模化、機(jī)構(gòu)化，Benchmark式的小團(tuán)隊(duì)、平權(quán)，越來越像是留存在書面上的一紙標(biāo)簽。”

于是，雖然同樣冠以“合伙人”之稱，但在不同組織內(nèi)部，也存在創(chuàng)始合伙人、管理合伙人、創(chuàng)始管理合伙人、高級(jí)合伙人、資深合伙人、投資合伙人等稱謂。看著只是有無(wú)前綴的差別，但不同的title通常意味著不同的權(quán)力等級(jí)，人事和財(cái)務(wù)決策權(quán)限截然不同。

回到這個(gè)案例，這位老板的title是創(chuàng)始管理合伙人，而寫周報(bào)的主角是一位合伙人，兩者之間存在明確的匯報(bào)關(guān)系。簡(jiǎn)單說，合伙人也是打工人，往往還承擔(dān)著比執(zhí)行層更重的跟投任務(wù)。

“人效”

之所以寫起周報(bào)，理解這一行為的另一個(gè)背景是，這位合伙人所在的企業(yè)服務(wù)賽道如今屬實(shí)慘淡。

熱潮過去，露出殘酷的現(xiàn)實(shí)：國(guó)內(nèi)企業(yè)不愿意為SaaS買單，創(chuàng)業(yè)公司大都虧損。從去年開始，國(guó)內(nèi)SaaS創(chuàng)投轉(zhuǎn)而蕭條，今年寒意更甚。已經(jīng)港股上市的幾家SaaS公司接連破發(fā)，給后來者敲響了警鐘。

一位知名投資人更是提醒被投的早期公司，繼續(xù)融資已無(wú)可能，要趕緊盈利；當(dāng)大模型浪潮涌來，有機(jī)構(gòu)的SaaS投資人的整組轉(zhuǎn)向看AIGC，但大模型已無(wú)太多標(biāo)的，應(yīng)用層又還未成熟，這個(gè)主題在短短數(shù)月間方向仍未明確；只有那些“聰明”的創(chuàng)業(yè)公司在ChatGPT風(fēng)頭最盛的時(shí)候，趕忙給自己套上了AIGC的包裝，借此拿到度過寒冬的資本。

專門投SaaS的合伙人，日子想必不會(huì)好過。他所在的又是一家雙幣基金，美元業(yè)務(wù)多多少少會(huì)受到當(dāng)下國(guó)際形勢(shì)的影響，募資和投資難度陡然增大，這一背景給他的處境進(jìn)一步制造了緊張的氛圍。

“如人飲水，冷暖自知。”當(dāng)這位合伙人既往的長(zhǎng)板突然沒了無(wú)用武之地，如果還想繼續(xù)在這家機(jī)構(gòu)內(nèi)謀生存，就不得不主動(dòng)求變。不管是轉(zhuǎn)型看新賽道，還是匯報(bào)被投公司的進(jìn)展，亦或是自己遇到困境需要求助，主動(dòng)給老板發(fā)周報(bào)都是發(fā)揮主觀能動(dòng)性的體現(xiàn)。

如今我們看到“周報(bào)”一詞，更多聯(lián)想到的是大廠的內(nèi)卷，在小紅書上搜索，立刻會(huì)有無(wú)數(shù)大廠員工跳出來教你手把手寫周報(bào)，做好向上管理。其實(shí)倒也大可不必妖魔化這一行為，雖然略顯傳統(tǒng)，只要不卷，寫周報(bào)依然不過是組織內(nèi)部一種日常的溝通機(jī)制。

但不管大小廠，業(yè)績(jī)好的時(shí)候，要求自然松弛；年景差的時(shí)候，規(guī)章制度便開始調(diào)用起來了。此時(shí)應(yīng)了那句俗話，態(tài)度決定一切。我有朋友最近調(diào)研了一圈美元基金的老板，發(fā)現(xiàn)老板們不約而同地都開始在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“人效”。這個(gè)詞的實(shí)際意思職場(chǎng)人都心知肚明，就是讓你打起精神來，不然公司優(yōu)化起來可不會(huì)手軟。

所以，我么不妨換個(gè)視角當(dāng)一次“阿Q”——大環(huán)境是自己是改不了的，自己多少能做點(diǎn)什么，處境難歸難，至少告訴大家我還沒躺平，還在想方設(shè)法地提出或解決問題，這是一種樸素的樂觀主義，也是一種積極的存在主義。

另外客觀上，寫周報(bào)作為向上管理的一部分，只要不過分卷入形式主義的牢籠，能在一定程度上彌合與老板之間的信息差。你們?cè)诿鎸?duì)面溝通時(shí)便無(wú)需圍繞細(xì)節(jié)爭(zhēng)論不休，可以更聚焦于方向性的判斷。

“不要讓這些事情掉在地上”

上述觀點(diǎn)是從一般意義上展開的，如果著眼于投資機(jī)構(gòu)，寫周報(bào)這一行為的意義還在于，過去無(wú)論是在機(jī)構(gòu)內(nèi)部，還是GP和LP之間，建立順暢的溝通機(jī)制這件事往往會(huì)被忽略，但當(dāng)投資生態(tài)發(fā)生根本性的變化，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程也需要隨之改變，溝通機(jī)制的重要性便被放大了。

對(duì)內(nèi)，良好的溝通機(jī)制是VC內(nèi)部快速?zèng)Q策和長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)。

過去，這一點(diǎn)可能體現(xiàn)的還不夠明顯，但在硬科技當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代，投資對(duì)技術(shù)知識(shí)要求越來越高，對(duì)決策質(zhì)量和效率的要求也隨之提高。比如，某機(jī)構(gòu)的管理合伙人最近便提到，TMT時(shí)代的工作流程盡量短平快，但現(xiàn)在這套流程要變得更系統(tǒng)。

他們?cè)趦?nèi)部開始要求，投資團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目立項(xiàng)前，先填一個(gè)細(xì)化的表格，把部分工作量化，為的是把純技術(shù)層面的判斷前置，以此適應(yīng)變化的新形勢(shì)。

對(duì)外，溝通缺失甚至故意欺瞞，是LP對(duì)GP長(zhǎng)久以來的詬病。

退出難逼得LP開始盯上了DPI。但LP的不滿，從來不只針對(duì)最終那個(gè)數(shù)字，還有導(dǎo)致這一結(jié)果的過程中的一系列“失分兒”的行為。比如，LP群體的兩大典型抱怨分別是，投前和投后態(tài)度不一致，投前講的和實(shí)際出手策略不一致。兩者都指向了溝通環(huán)節(jié)，或者說，都以溝通為媒介來呈現(xiàn)。

現(xiàn)在，一部分機(jī)構(gòu)化LP已經(jīng)行動(dòng)起來，參與構(gòu)建常態(tài)化的溝通機(jī)制。以險(xiǎn)資LP為例，最近流行的說法是“不要讓事情掉在地上”，意思是GP和LP的同層級(jí)人員要就被投項(xiàng)目加強(qiáng)溝通。最好做到“全方位跟進(jìn)”，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)級(jí)別的事項(xiàng)，都有LP相應(yīng)級(jí)別的人負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)應(yīng)GP。

簡(jiǎn)單來說，不僅在募資的那個(gè)當(dāng)下，從投資、到投后管理、再到退出，雙方從執(zhí)行層到?jīng)Q策層都要保持高頻互動(dòng)，“在中下層這一端就要“過線、達(dá)標(biāo)”，讓雙方中上層決策的時(shí)候不要難受，真正決策的因素，業(yè)績(jī)只是合作的基礎(chǔ)”，以此建立一種基于信息充分交換的信任感。

有LP曾對(duì)投中網(wǎng)表示，“比如有的人民幣GP會(huì)給LP寫很詳細(xì)、細(xì)致的報(bào)告，LP能拿過來直接做匯報(bào)文件；但美元GP通常就丟個(gè)數(shù)字過來，這讓LP很痛苦，大量的案頭工作要自己做。所以在面對(duì)人民幣機(jī)構(gòu)LP的時(shí)候，人民幣GP確實(shí)服務(wù)能力、意識(shí)都非常強(qiáng)。”

縱然GP和LP的訴求不完全一致，但大家對(duì)利益的追求總歸一致，有時(shí)正是雙方信息的不對(duì)稱才造成分歧，而有效的溝通正是彌合分歧的潤(rùn)滑劑。

進(jìn)一步說，這便是一些LP希望GP實(shí)現(xiàn)“機(jī)構(gòu)化運(yùn)作”的規(guī)范之一。除了業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)把控能力，越來越多機(jī)構(gòu)化LP同樣希望管理人有機(jī)構(gòu)化的能力，希望他們經(jīng)歷過周期，了解機(jī)構(gòu)的管理和運(yùn)作，從而使雙方運(yùn)作的模式對(duì)接起來，建立起常態(tài)化的溝通機(jī)制。

當(dāng)然，溝通的最終目標(biāo)還是，“通過業(yè)務(wù)層面的溝通和財(cái)務(wù)層面的回報(bào)”，達(dá)成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，實(shí)現(xiàn)GP和LP的雙贏。

過去，美元機(jī)構(gòu)的人一向以簡(jiǎn)潔的溝通體系為傲，認(rèn)為L(zhǎng)P不過多干涉是尊重GP專業(yè)性的體現(xiàn)。但不干涉不意味著不溝通。美元LP經(jīng)歷過及幾次大小周期，客觀來說更成熟，人民幣LP還在走向成熟的階段，也有著比募美元LP更多元化的訴求，更需要耐心的溝通。

“歷史上，美元基金對(duì)人民幣LP的訴求理解太少，也不夠尊重，這是事實(shí)。”一位頭部雙幣基金的管理合伙人如是評(píng)價(jià)。也有險(xiǎn)資LP跟我們抱怨過，來他那里募資的GP不太尊重LP。他們給所有LP看的募資計(jì)劃書都一樣。

而他認(rèn)為，LP有各自的訴求，不一定都為賺錢，因此應(yīng)該“量體裁衣”，提供不同的規(guī)劃。這樣的態(tài)度貫穿募投管退整個(gè)階段，比如，在他看來，一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)之初就應(yīng)該想好用人民幣投還是用美元投，而不是到了要投的時(shí)候，才機(jī)械地按7:1的比例分配，這同樣讓他感到不被尊重。

與之相對(duì)，人民幣基金體系內(nèi)，特別是政府引導(dǎo)基金出資的GP，則很容易感受到向LP匯報(bào)的壓力，甚至每一個(gè)被投項(xiàng)目在投后都要經(jīng)歷比以往更嚴(yán)苛的審視，比如我此前寫過的《有頭有臉的GP都去給LP寫檢查了》便是這一現(xiàn)狀的體現(xiàn)。

回到寫周報(bào)這事，它當(dāng)然不是目的，在眼下這個(gè)時(shí)點(diǎn)，多溝通是要緊事兒，而且有必要多點(diǎn)真誠(chéng)，少點(diǎn)套路，無(wú)論如何得擺出點(diǎn)積極的姿態(tài)，最重要的是言行合一，就像投中年會(huì)中一位保險(xiǎn)LP所期望的GP是這樣的：

“投”要堅(jiān)持策略，言行一致，業(yè)績(jī)要經(jīng)得起策略的驗(yàn)證；“管”希望是精細(xì)化管理，投后能跟LP有更多互動(dòng)，滿足LP的數(shù)據(jù)填報(bào)要求。“退”一定要把退出落到實(shí)處，不要空口虛談。