2020年4月確認(rèn)財務(wù)造假后，瑞幸從神壇跌落，股價暴跌、被監(jiān)管調(diào)查、在美股退市、以陸正耀為首的創(chuàng)始團(tuán)隊出局。

之后1年多的時間里，瑞幸咖啡重新融資，在新任CEO郭謹(jǐn)一的帶領(lǐng)下，維持業(yè)務(wù)穩(wěn)定并完成優(yōu)化升級，一切似乎都在走向正規(guī)。前路雖好但并非一片坦途，仍有“三重關(guān)”橫亙眼前。

01

陸正耀離開了，但似乎又沒離開

“沒有陸總的瑞幸只是一個普通品牌。”

一位伴隨了瑞幸創(chuàng)業(yè)、擴(kuò)張，上市到摘牌全過程的原高管感嘆。他認(rèn)為，陸在品牌建設(shè)以及商業(yè)模式方面的嗅覺更為靈敏。

比如，瑞幸咖啡的初創(chuàng)團(tuán)隊最初把商業(yè)模式設(shè)定為融大錢、布多店。用1天鋪10家店和用10天鋪10家店，在市場還沒反應(yīng)過來時，迅速融錢，搶占優(yōu)質(zhì)地段。

這一點透著精明：因為當(dāng)你成為品牌后，別人會坐地起價，以快打慢，能避免成本不必要地上升。

在選址上，主攻白領(lǐng)階層的瑞幸將主力店放在寫字樓里面。這意味著它會有基礎(chǔ)的顧客量做保障，再加上線上渠道來吸引周邊的流量。店面選擇上，與星巴克追求咖啡文化開大店不同，瑞幸的以小店面為主，快速取為主打特色，成本較低，因此瑞幸的財務(wù)模型要優(yōu)于星巴克。

除了靈敏的商業(yè)嗅覺，“老陸”在瑞幸內(nèi)部的號召力也不可小覷。在此前的權(quán)力斗爭中，許多老員工跟著陸正耀一同離開，創(chuàng)業(yè)做起了小面品牌“趣小面”。

一位老員工透露，趣小面的員工中8成來自瑞幸。在趣小面北京某門店開業(yè)時，許多瑞幸員工也去到了現(xiàn)場支持老陸再創(chuàng)業(yè)。

新瑞幸的第一重關(guān)在于，即便陸正耀已經(jīng)離開，但其與瑞幸的關(guān)聯(lián)仍未完全斬斷，原有的管理團(tuán)隊并未愿賭服輸，公司控制權(quán)爭奪可能是“持久戰(zhàn)”。

2021年1月，包括7位副總裁、18個城市總經(jīng)理在內(nèi)的42名核心管理人員，發(fā)布聯(lián)名信要求罷免現(xiàn)任董事長兼CEO郭謹(jǐn)一。

郭曾在中國交通科學(xué)院和交通部任職，后曾擔(dān)任陸正耀助理多年。當(dāng)時選擇郭謹(jǐn)一，是以大鉦資本為首的資方，以及陸正耀、錢治亞領(lǐng)銜的創(chuàng)始團(tuán)隊之間，幾乎最佳的平衡。

后來發(fā)現(xiàn)，那封聯(lián)名信，是陸正耀和錢治亞組織并主持起草的，目的不言而喻。

9月初，有媒體報道，物美創(chuàng)始人張文中控制下的投資公司正參與瑞幸的債權(quán)重組，意圖從中金、巴克萊和摩根士丹利等陸正耀債權(quán)方企業(yè)手中打包收購債權(quán)，進(jìn)而通過債轉(zhuǎn)股的形式曲線入股瑞幸。另外，還有一家香港企業(yè)，以陸正耀 " 關(guān)聯(lián)方 " 的名義，曾提出要全面收購瑞幸股權(quán)。

有傳言稱，這兩家公司與陸正耀有著千絲萬縷的關(guān)系，原高管層可能想要通過各種方式重新返回瑞幸。

10月15日，瑞幸發(fā)布公告，稱將實施“毒丸計劃”來應(yīng)對公司面臨的惡意收購情況。

“毒丸計劃”是當(dāng)交易對手從各處購得一定比例的股權(quán)，以達(dá)到控股公司的目的時，公司可以通過低價增發(fā)新股，來攤薄收購方的股權(quán)占比，從而保住當(dāng)前管理層對公司的控股權(quán)。這種措施，也被認(rèn)為“傷敵一千，自損八百”。

此時爭奪瑞幸，還折射出另外一層意思：業(yè)績重新踏上快車道、債權(quán)處理妥善的瑞幸以后股票還可能更值錢。

看到如今漸漸走出困境的瑞幸咖啡，被踢出局的陸正耀可能并不會甘愿坐觀其成。IPG中國首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏文喜說的明白：“造假管理層對于企業(yè)有著最深刻的理解以及對前景的堅定信心，加之企業(yè)已經(jīng)盈利，原管理層想要回歸的心情是自然而然的。”

02

瑞幸的造血能力到底強(qiáng)不強(qiáng)？

“老陸的身上，有著一種江湖義氣，敢拼敢冒險，掌控欲極強(qiáng)。而郭謹(jǐn)一則內(nèi)斂，喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打，并且與瑞幸的幾個大股東維持著很好的關(guān)系。”

一位瑞幸老員工如此評價陸正耀和郭謹(jǐn)一。

“老瑞幸”和“新瑞幸”也分別受到了兩代掌門人性格的影響，“老瑞幸”大開大合，野蠻擴(kuò)張；而“新瑞幸”有兩點頗為不同：

1、更加求穩(wěn)，更重視扭虧為盈。對瑞幸而言，新的管理層告別以往過分求快的市場表現(xiàn)，制定穩(wěn)健且客觀的發(fā)展規(guī)劃，將原先“瘋狂開店+高額補(bǔ)貼”的粗放模式轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇钥酥频哪Ｊ健?

不論哪種模式更好，最終盈利才是王道。財務(wù)造假風(fēng)波之后，瑞幸遭遇重挫，如今想要挽回失去的市場信心，必須證明自己能夠持續(xù)盈利，有強(qiáng)大的造血能力。

新瑞幸的發(fā)展重心已經(jīng)從快速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向針對性擴(kuò)張，以此提高盈利能力和現(xiàn)金流表現(xiàn)。自2020年下半年開始，瑞幸咖啡決定著重發(fā)展其核心咖啡業(yè)務(wù)（包括自營店和聯(lián)營店），削減多元化投入，將資源向核心業(yè)務(wù)傾斜，并且進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品組合、產(chǎn)品定價和折扣政策，以保證用戶留存和購買頻次，進(jìn)而優(yōu)化成本控制。

一系列新動作見效明顯。新瑞幸近日公布的上半年財報（未審計）顯示，瑞幸上半年總收入31.83億元，同比大增106%，公司普通股股東應(yīng)占凈虧損2.11億元，比去年同期減少86.4%。

2、負(fù)重前行

在經(jīng)歷了重新洗牌后，投資者對于瑞幸的看法在股價上得以體現(xiàn)。相比于“造假”危機(jī)出現(xiàn)后的最低價1.33美元/股，在經(jīng)歷了重新洗牌后，瑞幸股價回到了15.12美元/股，雖然距離最高點的51.38美元/股仍有距離，但至少已經(jīng)擺脫了彼時的危機(jī)。

從最新財報看，瑞幸門店端業(yè)務(wù)有一定改善，上半年門店營業(yè)利潤為4.17億元，利潤率16.3%，而去年同期門店營業(yè)虧損5.314億元，虧損率39.2%，也即是說門店營業(yè)端同比實現(xiàn)扭虧為盈。這一業(yè)績基本全部來自自營門店的業(yè)務(wù)。

不過，整體仍然處于虧損。2021年上半年瑞幸虧損4.12億元，較去年同期虧損減少74.8%。

此外，瑞幸仍在繼續(xù)為解決造假一事支付費用，2021年上半年，與虛假交易和重組相關(guān)的虧損和費用為1.547億元，較2020年上半年的1.832億元下降15.6%。

9月21日，瑞幸咖啡除了提交經(jīng)審計的2020年報、提交債務(wù)重組方案，最重要的動態(tài)便是與美國集體訴訟的原告代表簽署和解意向書，等待法院審核通過。

根據(jù)和解意向書，公司需要向集體訴訟原告支付1.875億美元的和解金，再加上公司向SEC支付的1.8億美元罰金，以及中國方面的相關(guān)罰金6100萬元，合計超過24億元。

上半年瑞幸咖啡凈虧損2.11億元，未來還要“出血”24億元，雖然相較于此前業(yè)內(nèi)人士估計的百億美元賠償已屬幸運，但這第二重關(guān)足以讓新瑞幸脫層皮。

盡管瑞幸咖啡在重組計劃和資本市場披露方面達(dá)到多項進(jìn)展，向外界展示出現(xiàn)有核心團(tuán)隊把瑞幸重新拉上正軌的決心和能力，但還要面臨第三重關(guān)——市場還給瑞幸的空間也許不大了。

03

咖啡店越開越多，年輕人還夠用嗎？

在瑞幸處理“內(nèi)務(wù)”的18個月里，咖啡領(lǐng)域風(fēng)云涌動。

騰訊、美團(tuán)、字節(jié)、B站等相繼入局，咖啡品牌單輪融資過億不再是新鮮事。僅2021年咖啡領(lǐng)域的融資事件就發(fā)生了16起，MANNER、SEESAW、M Stand等，仿佛離弦之箭般飛速搶占市場。

瑞幸的“小店模式”也不再具有獨特性。2015年6月，在老家開過攝影主題咖啡館的韓玉龍，在上海南陽路租下了一個僅有兩平方米的店面，Manner咖啡誕生。

就是這樣一家2平米的小店，在開業(yè)3個月時便能每天賣出幾百杯咖啡，它延續(xù)了“快取店”的特殊，其大部分門店都不提供堂食，坪效極高。

由于模式有相似之處，業(yè)界稱其為“下一個瑞幸”。Manner官網(wǎng)顯示，其目前擁有133家店，公開資料中，Manner估值約為28億美元，已超百億元人民幣——這也同時意味著，Manner平均一個店價值在1億左右。

一些更小的本土連鎖品牌咖啡品牌更是不甘示弱，在全國各地四散開花——

長沙是隆咖啡、云南四葉杯咖啡、深圳KUDDO、成都GI、廣州JPG、北京大小咖啡、鄭州的百分五、南寧的飛鳥咖啡等等，就連在五線城市建甌，也有了本土的連鎖咖啡“建小咖”……

這些入局者，從互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)地產(chǎn)、餐飲等領(lǐng)域跨界而來，深諳品牌運營之道，從開始就在門店模型、坪效、人效、數(shù)字化、供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化等方面經(jīng)驗老道，懂得從商業(yè)化的視角來審視咖啡。

咖啡行業(yè)內(nèi)卷先不說，瑞幸還要面對新茶飲的市場競爭。目前不光喜茶、奈雪、CoCo都可、蜜雪冰城等大連鎖品牌熱衷賣咖啡，一些區(qū)域品牌也開啟布局，作為消費主力的年輕人似乎不夠用了……

結(jié)尾

新老掌門“鬧掰”，公司爭奪刀槍劍影；如何靠造血能力證明自己，重獲市場信心；在賽道內(nèi)外的競爭中，如何尋求優(yōu)勢？這個投入百億、重新上陣的新消費品牌，面對三重關(guān)，能站得穩(wěn)、行得遠(yuǎn)嗎？讓我們拭目以待。