黃崢其人

中國電商格局的新變化印證了“一代人終將老去，但總有人正年輕”這句話。

3月17日，拼多多公布了2020年財(cái)報(bào)，顯示其年活躍用戶規(guī)模達(dá)7.88億，超越阿里成為全球用戶規(guī)模第一的電商平臺(tái)，同時(shí)創(chuàng)始人黃崢宣布辭任董事長，正式“退休”。

論日活躍用戶，拼多多和阿里的差距不大，在今年春節(jié)期間一度達(dá)到2.59億，首次超越手機(jī)淘寶的2.37億日活躍用戶數(shù)。但論年交易總額（GMV），拼多多距離阿里還有很大差距，其想要成為真正意義上的第一電商平臺(tái)，必然將和阿里、京東進(jìn)行“傳統(tǒng)的以規(guī)模和效率為主要導(dǎo)向的競爭”。

這正是黃崢“退休”的重要原因，他要換個(gè)維度改變競爭局面。“要改變就必須在更底層、根本的問題上采取行動(dòng)，要在核心科技和其基礎(chǔ)理論上尋找答案......有些探索現(xiàn)在已經(jīng)是正當(dāng)其時(shí)了。我作為創(chuàng)始人，跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭，可能是比較適合的人選。”

論創(chuàng)始人卸任速度，拼多多是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最快的。拼多多上市剛2年，41歲的黃崢就先后辭去CEO、董事長職位，放棄1:10的超級(jí)投票權(quán)，還劃撥出個(gè)人名下部分股份給合伙人團(tuán)隊(duì)，自己“想去做一些食品科學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域的研究”。有意思的是，黃崢的“人生導(dǎo)師”段永平也是在41歲時(shí)退休，黃崢視為偶像的富蘭克林在40歲時(shí)退休做科研，發(fā)明了避雷針。

拼多多“橫空出世”，改變了中國電商領(lǐng)域阿里、京東二分天下的格局，發(fā)展迅猛，其核心價(jià)值觀是聽起來十分樸素的“本分”，這也是黃崢的人生價(jià)值觀。

2018年，黃崢在發(fā)給全體員工的一封內(nèi)部信里，更具體地解釋了“本分”價(jià)值觀。

拼多多價(jià)值觀核心是本分。本分這個(gè)詞用英文比較難翻譯，大致意思是說“堅(jiān)守自己的本職”，在我們這里有幾層意思：

1、要誠信，并成為值得信任的人；

2、要盡自己的本職，無論別人在做什么；

3、隔絕外力，回歸初心，專注做好自己應(yīng)當(dāng)做的；

4、不占人便宜，即便我們能夠；

5、出現(xiàn)問題，首先求責(zé)于己。

對(duì)于拼多多管理層來說，本分意味著專注為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。我們可能不被理解，但我們總是出于善意，不作惡。要堅(jiān)持本分，面對(duì)質(zhì)疑先求責(zé)于己，要擁抱公眾和競對(duì)的監(jiān)督，忽略股價(jià)的波動(dòng)，拿出釘釘子的精神，一個(gè)一個(gè)扎扎實(shí)實(shí)解決實(shí)際問題。

2020年拼多多五周年慶典上，黃崢再次提到了“本分”價(jià)值觀。“公司的基礎(chǔ)價(jià)值觀是本分。本分就是首先要搞清楚自己的定位，為誰創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，依賴誰活著，自己的職責(zé)是什么。拼多多存在的核心是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，孜孜不倦地為消費(fèi)者爭取‘多實(shí)惠，多樂趣’是我們的本分?！?

從字面意思梳理，黃崢說的“本分”包括三個(gè)層次：

1、做正確的事情，即搞清楚自己的定位，為誰創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，依賴誰活著，自己的職責(zé)是什么；

2、奔著長期價(jià)值把正確的事情做對(duì)，即隔絕外力，回歸初心，專注做好自己應(yīng)當(dāng)做的；

3、過程中要健康做事，即誠信，不占人便宜，出現(xiàn)問題先求責(zé)于己，一件事一件事扎實(shí)解決。

那么，他的“本分”價(jià)值觀從何而來，又是如何撐起了拼多多的爆發(fā)式增長？

黃崢很少接受媒體公開采訪，不喜歡被關(guān)注，也不擅長與媒體溝通。他大多是通過內(nèi)部公開信、為數(shù)不多的媒體采訪和寫的“致股東信”、自己的公號(hào)等渠道與外界交流。我們從這些公開信息中梳理出黃崢的個(gè)人成長和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，以及不同階段的觀點(diǎn)表達(dá)，試圖從中找到他成功的奧秘。

黃崢在公號(hào)分享過自己的成長經(jīng)歷。他出生在杭州郊區(qū)的一個(gè)普通家庭，家里比較拮據(jù)，父母都是打工人，初中文化。小時(shí)候他經(jīng)常穿媽媽同事或者親戚家小孩的衣服。在這樣的環(huán)境長大，黃崢養(yǎng)成了簡單樸素的生活消費(fèi)習(xí)慣，不配助理、背著雙肩包坐地鐵，所以他能真實(shí)感知普通老百姓的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣。

他說，很多消費(fèi)習(xí)慣和前期家庭環(huán)境有很大關(guān)系，跟現(xiàn)在擁有的財(cái)富沒太大關(guān)聯(lián)。黃崢?gòu)寢尩浆F(xiàn)在都舍不得打車，覺得時(shí)間又不值錢，太浪費(fèi)了。這個(gè)對(duì)他一直有很大影響，包括影響他思考如何做商業(yè)。他說，“我腦子里一直都記著我爸媽這樣的普通家庭，他們是怎么思考的，他們是怎么生活的”。

幸運(yùn)的是，普通家庭出身的黃崢有機(jī)會(huì)享受精英教育。

他從小是學(xué)霸，在杭州外國語學(xué)校讀中學(xué)，后來保送進(jìn)入浙江大學(xué)。大一時(shí)黃崢有幸加入一個(gè)國際性教育基金項(xiàng)目Melton Foundation，1998年就有機(jī)會(huì)用電腦和上網(wǎng)，還因此結(jié)交了一批國際友人，經(jīng)常出國游學(xué)，這段經(jīng)歷讓黃崢意識(shí)到，“世界上不同的人種、不同的文化是如此的不同。他們的出發(fā)點(diǎn)，思考問題的方式和做事情的方式，是我之前完全不知道、也很難想象的”。

大三時(shí)，黃崢選擇了計(jì)算機(jī)專業(yè)，師從中國工程院院士，學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)挖掘和人工智能，技術(shù)水平杠杠的，經(jīng)常在一些技術(shù)論壇發(fā)表心得，在圈內(nèi)小有名氣。當(dāng)時(shí)，丁磊還在線求黃崢加MSN好友，探討一個(gè)技術(shù)難題，因此兩人成為好友。

讀中學(xué)和大學(xué)期間，黃崢就深刻認(rèn)識(shí)到3件事：

一是山溝溝里飛出金鳳凰是小概率事件。大部分富二代，尤其是官二代非常優(yōu)秀。

二是田忌賽馬，在整體資源劣勢的情況下可以創(chuàng)造出局部優(yōu)勢，進(jìn)而有機(jī)會(huì)獲得整個(gè)戰(zhàn)役的勝利?；诖?，平凡人可以成就不凡事。

三是錢是工具，不是目的。

可見多元化、精英教育讓黃崢建立了強(qiáng)大的內(nèi)心，有國際視野和大格局，不盲目追求財(cái)富；同時(shí)他對(duì)自己保持清醒認(rèn)知，自己很幸運(yùn)，屬于小概率的“山溝溝里飛出金鳳凰”，但靠“田忌賽馬”可以逆風(fēng)翻盤成大事。

后來，黃崢拿著獎(jiǎng)學(xué)金去美國讀計(jì)算機(jī)碩士，因丁磊搭線結(jié)識(shí)了國內(nèi)功成身退、跑去美國做投資的商業(yè)大佬段永平，兩人都是理性思考、清醒認(rèn)知自我的人。段永平很賞識(shí)黃崢，常常教給他很多為人處世、干事創(chuàng)業(yè)的道理。黃崢視段永平為“人生導(dǎo)師”，做事思考深受其影響，而“本分”就是段永平交給他的價(jià)值觀。

段永平教給黃崢要平常心做事，這是很多平常人難有的。比如做投資時(shí)，要意識(shí)到“價(jià)格一定會(huì)波動(dòng)，但只要你的價(jià)值提升，最終價(jià)格會(huì)和價(jià)值接近”，還有“快就是慢，慢就是快”。

2006年，段永平花62萬美元拍下與巴菲特共進(jìn)一頓午餐的機(jī)會(huì)，他把黃崢也帶去了。黃崢發(fā)現(xiàn)巴菲特講的東西其實(shí)特別簡單，連他母親都能聽懂。這讓他意識(shí)到簡單和常識(shí)的力量。

他意識(shí)到“對(duì)一件事做判斷時(shí)，你需要了解背景和事實(shí)，了解之后需要的不是睿智，而是面對(duì)事實(shí)時(shí)是否還有勇氣用理性和常識(shí)來判斷”，“常識(shí)顯而易見、容易理解，但我們因?yàn)槌砷L、學(xué)習(xí)形成的偏見和個(gè)人利益的訴求蒙蔽了我們”。為了不被個(gè)人偏見和利益等蒙蔽、獲得常識(shí)，尤其是在未知領(lǐng)域，黃崢通常會(huì)采取比較原始的辦法，自己去體驗(yàn)和感受，用常識(shí)來判斷。

清醒的自我認(rèn)知、用理性和常識(shí)做判斷、平常心做事，這是黃崢建立“本分”價(jià)值觀的三個(gè)關(guān)鍵詞，在他后續(xù)創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)揮關(guān)鍵的作用，包括做成拼多多。

臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功。任何人和事物的大成，都是看似偶然實(shí)則其中有必然。黃崢能做成拼多多也是如此?！笆潞笾T葛亮”般分析， 拼多多的大成符合“天時(shí)地利人和”，黃崢?biāo)龅木褪亲龊米约簯?yīng)該做的，即準(zhǔn)備好“人和”，抓住“天時(shí)”（時(shí)代趨勢），找到“地利”（對(duì)的商業(yè)模式）。

1、創(chuàng)業(yè)前，先打好基本功

黃崢早早就確定自己要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。他說，“從小受的教育覺得創(chuàng)業(yè)是個(gè)不錯(cuò)的事，所以一開始就想創(chuàng)業(yè)”。他選擇連續(xù)創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)椤跋矚g當(dāng)前的事和團(tuán)隊(duì)，再次創(chuàng)業(yè)能讓自己更幸?；蛘哒f更快樂；自己還有一些野心，還有一些能力和能量沒有釋放，隱約覺得當(dāng)前的機(jī)會(huì)有可能讓自己做出一個(gè)影響面更大，自己成就感更強(qiáng)的事?！?

創(chuàng)業(yè)之前，黃崢通過第一份工作積累了創(chuàng)業(yè)的資源。

2004年，黃崢研究生畢業(yè)，手握微軟和谷歌兩個(gè)offer，有點(diǎn)猶豫該如何選擇。段永平建議他選擇谷歌，因?yàn)楣雀琛翱雌饋硗ε５?，值得去看看，而且?duì)你未來想創(chuàng)業(yè)也是很有幫助的，去的話至少待三年?！秉S崢加入了谷歌，待滿了三年。當(dāng)時(shí)谷歌正值快速發(fā)展期，員工總數(shù)還不到1000人。黃崢加入半年后，谷歌就上市了，黃崢作為早期的一批工程師、產(chǎn)品經(jīng)理，拿到了期權(quán)，而且還參與籌備了谷歌中國公司。

在谷歌三年的工作經(jīng)歷給予黃崢的遠(yuǎn)比他為谷歌做的貢獻(xiàn)要多。谷歌讓他實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，結(jié)識(shí)了重要的人脈，更重要的是知道了一家頂級(jí)科技公司如何在快速發(fā)展中做經(jīng)營和管理。

在谷歌待夠3年后，黃崢辭職創(chuàng)業(yè)。從2007年到2015年，他連續(xù)3次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了3家公司。

第一家公司是賣手機(jī)起家的B2C電商歐酷網(wǎng)，年?duì)I收做到6000萬。當(dāng)時(shí)京東是3C電商領(lǐng)域的老大，黃崢見過劉強(qiáng)東兩次，判斷自己無法贏過劉強(qiáng)東。他說，“如果我不能贏得戰(zhàn)爭，我就不應(yīng)該打”，“一定程度上講，我跟他是兩代人，我需要用自己的身家性命跟他拼嗎？沒必要。”于是黃崢把公司賣給了谷歌前同事創(chuàng)辦的蘭亭集序，緊接著開啟第二次創(chuàng)業(yè)。

第二家公司是基于淘寶的電商代運(yùn)營公司樂其，成為淘寶最大的母嬰類電商代運(yùn)營公司。

第三家公司是游戲公司尋夢，每月凈利潤超百萬美元。

從公司營收角度看，黃崢這三次創(chuàng)業(yè)很成功。這些創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，不僅讓黃崢積累了在電商和游戲領(lǐng)域的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，知道如何用技術(shù)和運(yùn)營驅(qū)動(dòng)增長，還讓他有了一個(gè)有凝聚力、能拼能打仗的核心團(tuán)隊(duì)，成員包括拼多多CEO陳磊。這三次創(chuàng)業(yè)都是他帶著同一核心團(tuán)隊(duì)做的，與其說是三家不同公司，不如說是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的不同項(xiàng)目。

此時(shí)的黃崢做到了一名創(chuàng)業(yè)者的“本分”，有足夠的錢可以不依靠融資，自己積累了從0到1的業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，有穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)，還有段永平、丁磊等商業(yè)大佬做智囊團(tuán)。

如果想大成，黃崢還需要抓住“天時(shí)”（時(shí)代趨勢），找到“地利”（對(duì)的商業(yè)模式）。

2、用理性和常識(shí)判斷機(jī)會(huì)，選對(duì)賽道

2015年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開啟。黃崢因病在家休養(yǎng)了幾個(gè)月，期間他經(jīng)常刷手機(jī)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，人們一天花在移動(dòng)社交APP上的時(shí)間占到了手機(jī)使用時(shí)間的40%，但是由此達(dá)成的電商銷售額不到電商銷售總額的1%。黃崢察覺到一個(gè)新的機(jī)會(huì)。

他帶領(lǐng)核心團(tuán)隊(duì)開啟了新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，生鮮水果電商拼好貨，只注冊(cè)一個(gè)微信服務(wù)號(hào)，就在微信社群里發(fā)布團(tuán)購賣水果，兩個(gè)月后日成交就突破20萬單，一年后單月交易規(guī)模近10億元，這是中國電商罕見的發(fā)展速度。

一個(gè)小插曲可以見識(shí)到黃崢的理性思考能力。當(dāng)時(shí)拼好貨團(tuán)隊(duì)走的是自營模式，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)能力不足，導(dǎo)致訂單積壓，黃崢帶團(tuán)隊(duì)跑到嘉興倉庫通宵發(fā)貨依舊無法全部交付，最后不得不退款，才把積壓的訂單處理完。一時(shí)間多個(gè)社群里，很多人罵拼好貨是騙子。事后團(tuán)隊(duì)總結(jié)時(shí)，有人哭著說對(duì)不起大家，黃崢卻把主要責(zé)任攬到自己身上，說了一句“我們的模式走對(duì)了！”

拼團(tuán)模式走對(duì)了，符合“天時(shí)地利”兩點(diǎn)，一是抓住了時(shí)代紅利，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以及國家交通、物流系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)的快速發(fā)展，拼好貨可以在微信上最低成本做電商交易；二是C2B或者C2M（Customer-to-Manufacturer，用戶直連制造）模式，直連需求端和供給端。

一端連接的是廣大老百姓的需求。當(dāng)時(shí)微信紅包和微信支付剛上線，但移動(dòng)支付場景還不如現(xiàn)在豐富，低價(jià)拼團(tuán)買極低價(jià)產(chǎn)品的方法，挖掘出了廣大普通老百姓的消費(fèi)熱情，他們正好把微信紅包里收到的錢花出去。

一端連接的是中小企業(yè)、普通小商家和農(nóng)戶，他們苦于找不到大批量銷售的線上渠道。淘寶逐漸天貓化，流量重投在頭部商家，京東是自營體系，微商又有很多灰色空間，不太安全。這些小商家和農(nóng)戶手里只有質(zhì)量尚可、價(jià)格便宜的單品，不擅長線上營銷和運(yùn)營，沒有多余的錢打廣告，能想到的賺錢方式就是薄利多銷。拼團(tuán)的方式恰好省掉了中間渠道的成本，短時(shí)間內(nèi)匯集時(shí)間和空間上十分零散的消費(fèi)需求，形成對(duì)某一產(chǎn)品的龐大訂單量，對(duì)接給普通商家和農(nóng)戶，既保證了賣方的銷量，又讓買方享受最低價(jià)，沒有中間商賺差價(jià)。

那為什么阿里系和京東沒有看到下沉市場的潛力，而拼多多看見并撬動(dòng)了？黃崢說過兩句話，一針見血地指出了理念不同：“消費(fèi)升級(jí)不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃”，“拼多多的核心競爭力是五環(huán)內(nèi)的人群理解不了的”。

成長于普通家庭的黃崢一直都記著，像他爸媽這樣的普通家庭是怎么思考的，他們是怎么生活的”。他沒有“五環(huán)內(nèi)”的莫名優(yōu)越感，所以看得見數(shù)據(jù)反映出的中國國情，然后用常識(shí)做判斷。

一方面，中國制造業(yè)能力很強(qiáng)，很多中小企業(yè)有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和質(zhì)量很好的產(chǎn)品，但沒有形成品牌，沒有錢做線上線下營銷，苦于產(chǎn)品賣不動(dòng)；另一方面，真實(shí)的中國有9億人生活在縣城鄉(xiāng)村，有6億人年收入不足1000元，他們個(gè)體消費(fèi)能力不足，但整體購物需求很龐大，想要買到“高性價(jià)比”產(chǎn)品，低價(jià)是剛需。此前PC電商時(shí)代，這些人多數(shù)沒有電腦，更沒有逛淘寶和京東的習(xí)慣，當(dāng)時(shí)的線上電子支付也比較復(fù)雜。但智能手機(jī)時(shí)代一來，微信支付寶一普及，幾乎所有人都可以上網(wǎng)買東西了。

黃崢接受《財(cái)經(jīng)》雜志采訪時(shí)說，“只有北京五環(huán)內(nèi)的人才會(huì)說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第三波人口帶來的是下沉人群，拼多多關(guān)注的是中國最廣大的老百姓。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)未必是用戶的下沉，而是用戶拉平了，它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息獲取的能力和交易能力，這是PC時(shí)代做不到的”。

3、田忌賽馬，錯(cuò)位競爭勝對(duì)手

在發(fā)展中，拼多多推出了一系列電商策略，引發(fā)競爭對(duì)手紛紛效仿，其中多個(gè)玩法已經(jīng)成了電商平臺(tái)的運(yùn)營標(biāo)配，比如多多果園、拼團(tuán)裂變等。從C2M模式這個(gè)維度看，拼多多的一系列策略是在“盡本分”，是“為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值”，爭取“多實(shí)惠，多樂趣”，不是競爭對(duì)手導(dǎo)向。從競爭策略看，黃崢用上學(xué)時(shí)意識(shí)到的“田忌賽馬”想法，跟阿里京東開展了錯(cuò)位競爭。

比如保持全網(wǎng)最低價(jià)，持續(xù)滿足用戶不同方面高性價(jià)比的需求，不斷擴(kuò)大用戶群體。拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶占便宜的感覺，滿足的是一個(gè)人很多方面的高性價(jià)比需求。他說，“拼多多吸引的是追求高性價(jià)比的人群，他會(huì)買一個(gè)愛馬仕的包，也會(huì)用9.9元買一箱芒果，這跟消費(fèi)能力沒關(guān)系。實(shí)惠這件事，是一個(gè)普適性的需求。比如我媽已經(jīng)算是一個(gè)有錢的媽媽，但她出去買菜、買紙巾，還是會(huì)在乎一兩塊錢的差異，但她同時(shí)也買高配的iPhone”。拼多多早期的低價(jià)商品滿足了用戶追求“物美價(jià)廉”，重點(diǎn)是價(jià)格越低越好的需求。2019年，拼多多率先推出“百億補(bǔ)貼”活動(dòng)，重點(diǎn)補(bǔ)貼大牌商品，比如iPhone，滿足了消費(fèi)者買大牌商品“占便宜”的需求，吸引到大量一二線城市用戶，用戶規(guī)模迅速增長，走出了“農(nóng)村包圍城市”的風(fēng)格。

比如2018年和2020年推出的新品牌計(jì)劃，目的是幫助中小企業(yè)以最低成本對(duì)接平臺(tái)消費(fèi)者真實(shí)需求，培育新品牌，扶持更多國產(chǎn)品牌，為用戶提供更多物美價(jià)廉的商品。

比如拼多多首創(chuàng)的多多果園、砍一刀等游戲化設(shè)計(jì)的購物環(huán)節(jié)。黃崢的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)之前做過電商網(wǎng)站和游戲公司，擅長通過游戲化設(shè)計(jì)讓人上癮，讓消費(fèi)和娛樂更好地融合。所以，拼多多上市時(shí)給自己的定位是“Costco+Disney”，與阿里淘系、京東兩大電商巨頭走出了不一樣的路線。

比如，做多多買菜。拼多多不是從社區(qū)團(tuán)購的業(yè)務(wù)視角去跟美團(tuán)、滴滴、騰訊等巨頭“搶地盤”，而是因?yàn)橘I菜業(yè)務(wù)符合拼多多長期做農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

黃崢說，“我們從農(nóng)產(chǎn)品起家……這幾年，我們看到農(nóng)民上行農(nóng)產(chǎn)品依然還很不容易，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通還亟待改善，很多資源一邊呈現(xiàn)緊缺狀況，一邊出現(xiàn)大量閑置。隨著我們農(nóng)產(chǎn)品上行量的持續(xù)增大，我們對(duì)上游和流通領(lǐng)域的影響日益變大，伴隨著疫情消費(fèi)者又有線上下單買菜的需要，所以我們決定做買菜......我們?cè)敢馊プ龃罅康闹赝度?，深度的?chuàng)新，愿意扎扎實(shí)實(shí)地改造我們的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，改變流通......實(shí)實(shí)在在地解決老百姓每天的生活問題，能讓他們得實(shí)惠，提升生活品質(zhì)，不管賺不賺錢，都符合我們‘消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值’這個(gè)核心?！?/strong>