“這個 deal 想做就不要砍價。”

計劃發給快手的TS在投資團隊內部遲滯幾天，林欣禾表達了不滿。

DCM投資團隊確實感到疑慮，但不是無來由的疑慮：合并不久的創始團隊，初露頭角的數據，當時看來偏高的估值要價——DAU剛幾十萬，“在移動互聯網產品和流量紅利充足的2014年，這樣的數據也挺常見”。

1500萬美元投資額度在VC階段不算小數目。這是2014年，DCM新募集的第七期基金3.3億美金，單個項目的平均投資大約700萬美元。

在此之前，快手的兩輪融資均來自五源資本，共160萬美元。2014年，從gif工具轉型短視頻社區，快手主動尋求估值6000萬美元的融資。與DCM面對面之，快手已見過一輪VC，被普遍認為“太貴”，已有機構開出價格，但比快手的叫價低不少，約4000萬美元。

據DCM董事總經理魏萌回憶，“Hurst（林欣禾的英文名）特別堅決，追問大家在猶豫什么，他說要馬上簽下來。”

這讓她篤信林欣禾“非常懂快手的價值所在”。這是個合理的推論，因為創辦DCM之前，林欣禾曾是新浪的聯合創始人，也做過微博，深諳社交媒體，當時快手看上去正像是個“視頻版微博”。

2014年6月，DCM領投了快手B輪融資。得知DCM簽了之后，還有一家大基金直接加價50%（估值）來搶。“我們把CEO‘摁住’，（才）沒有讓搶走。”

但沒想到，在林欣禾那里我聽到了同一個故事的不同版本，情緒截然相反。

他全然否認對快手“研究透了、看懂了”這種說法。坐在會議桌對面，林欣禾說“都是事后諸葛亮，我哪里有那么聰明。Sara（魏萌英文名）問我的時候，就覺得（這個產品）有點怪，跟宿華聊過，就是好奇。”

投了以后呢，就——“唉”，他擺了扶額嘆氣的姿勢。

“在沒有直播打賞之前，快手是一塊錢收入都沒有，還燒很多錢，燒到VC都覺得說，‘哇塞，這個月又要500萬美金的貸款’。”

“我當時腦子里YY的商業模式是短視頻廣告。不過就連這個還不好意思和投委會說，當時的memo里面根本沒寫變現潛力，只在‘Risk and Concerns’里面提了一句‘變現能力是個風險因素’”。

魏萌記得，關于變現，當時memo里的說法是“一旦你有了流量，廣告主就會找上門”。

也就是說，快手的變現，根本是個意料之外的事情。林欣禾的說法是：直到映客證明了直播可以賺錢，快手才開始賺錢。

當然，快手今天遠不止是“靠直播賺很多錢的APP”了。

資本市場上，它是價值1793億美金的短視頻巨頭；在移動互聯網上，它是用戶體量龐大、流量驚人的巨型平臺；在產業端，它是電商這個現代化商業模式變現的重要端口；在年輕人里，它是最有代表性的青年文化聚集地之一。二月份的第一個周五，這家公司在港交所上市，開盤股價漲了194%，市值達1793億美元。DCM是快手第二大財務機構股東，占股7.6%。按此計算，DCM賬面回報達136億美元。

這是這家VC在中國成立15年以來，投資回報最多的項目，也是林欣禾的第三個單筆超十億美金回報項目(他在唯品會、58同城的單筆回報也都超10億美金)，同時也是唯一一個回報超過50億美金的項目，甚至目前賬面回報超過100億美元。這里我們有必要定義一下“100億美金”的概念：它是可以對標Benchmark投資Uber的回報、載入風投歷史的數字，高于高瓴投資京東，是被朱嘯虎形容為“難度非常非常高”的成績。

考慮到DCM團隊是一個規模在8人的“精尖工廠”，在過去連續投中快手、唯品會、58同城、滿幫、康龍化成、丁香園、好大夫、樂元素、Musical.ly、神策數據、豌豆思維——最早的追溯到中芯國際——等精品項目，這是一個可以大講特講且未完待續的故事。

林欣禾卻只從“奇怪”的角度來闡述自己的成功——這本身就是件奇怪的事情。整個中國的風險投資行業，DCM獨樹一幟地保持著高回報，但成功之道又如此抽象、難以琢磨。

長久以來，DCM團隊的故事也只在圈內流傳，沒有頻繁的公關報道。林欣禾講不出成功的金句，反倒把“成功是絆腳石”、“不該我賺的錢不去賺”這種又自省又奇怪的話掛在嘴邊。他回避談“成功”，說自己“能力那么強的話，就去做政治家了，不再浪費時間做投資”，但他分明是福布斯Midas List（全球最佳創投人榜）100人上的老面孔。

林欣禾說害怕“成功”。因為這會傷害他的方法論。他總說自己“非主流”——一個亞裔在美國做了最早的中文網站（新浪前身），在中國把新浪帶上市，又一腳跨到資本圈做了15年投資——他還“把自己作為方法”：非共識非主流的東西，會讓他感覺怪，會好奇。快手只有8秒“很怪”，唯品會做搶購“很怪”，58同城的人海銷售戰術“還是很怪”。“奇怪的地方問題多，解決問題的方法比問題多，解決問題的方法帶出投資機會。”

從創辦新浪到投資上的成功，林欣禾早已不屬于“非主流”人群，相反，他本根是財富自由的企業家、頂級的財務投資人、行色匆忙的精英人士。早幾年，林欣禾被人群和資本推動著向“中國土豪”一路狂奔，穿西裝、喝茅臺，可這幾年他又開始“非主流”：減肥、染發、拋棄西裝，有數不清的五彩斑斕的衣服。

“我是跟大家說可以抄襲我的非主流方式，但很難做到。因為你周邊的朋友都是主流的，你自己也是主流，你很難跳出來。”——即使在中關村創辦新浪，又搞了十幾年風險投資，如今林欣禾說起話來，還是帶著濃濃的臺灣腔。

多年來，手握話語權的林欣禾牢牢地把自己定義在“非主流”的位置上，很大程度上這也決定了DCM的投資方法論。在講究覆蓋、講究競爭的風險投資行業，DCM異類得明明白白：進駐中國15年的美元基金，募投管退處處克制，有一套縝密的概率論，讓“投中的運氣”掉落設定的范圍里，過去3年，DCM給LP的賬面回報超過了22億美金。據稱2014年募資的3.3億美元基金，總回報超過42倍，是全球回報率最高的基金之一。

本文只擷取一個核心問題來討論：那套“奇怪”的方法論，究竟是如何驅動這家“奇怪”的基金貫穿了中國科技互聯網的15年，并持續取得成功的？

把自己作為方法

DCM北京辦公室位于東長安街1號的東方廣場，那里常常被稱作北京的“城中之城”。

不用懷疑，中國人取名一定會有時代背景。1990年代建成的東方廣場取名于合作方之一東方海外。廣義上的東方ORIENT，指的亞洲。在很長一段時間里，“亞洲”二字，還指向了十幾年前進中國的美元資本，比如你總能看到帶有“亞洲”字樣的基金名字。2006年從美國硅谷到北京的DCM，辦公室便選址于此。有意思的是，東方廣場的另一個合作方李嘉誠，便是借著這個項目，打開了在內地投資的大門。

15年后，DCM迎來快手IPO。

說來稀奇。此時回溯快手背后的投資事件，DCM不是入場最早的，也不是下注最多的，甚至在B輪的當口，DCM都不是第一批接觸公司的機構。但偏偏他們投得“最準”，在快手爆發前夜投得最多。

“爆發前夜投得最多”，就風險投資的價值觀來說，算是至高褒揚的一種了。

問題是：DCM怎么做到的？

先說結論：DCM投資快手賺取幾十億美金的秘密，就藏在林欣禾漂染的滿頭金發里。

話從頭說起。

先重新審視2014年的互聯網，其時，“短視頻”的概念是3-5分鐘，與之相對的，是以長視頻為主場的愛奇藝、騰訊視頻和優酷土豆。在這個賽道上，當時的快手并不顯眼，令市場上的投資人印象更加深刻的是美拍和秒拍。

見完宿華后，林欣禾堅決要投快手。決定投資前，他問了宿華三個問題：為什么是8秒？為什么沒有私信？為什么他40多歲的司機在快手發視頻沒人點贊？

宿華的回答十分干脆，“8秒是降低創作門檻，減少專業創作者的涌入，讓更多普通人能夠在社區里被看見和認同；做短視頻內容的創作和消費社區，希望用戶時間花在內容feed里，所以先不做私信；快手主要是13-17歲左右的用戶群體為主，流量不會優先給40多歲的用戶。”

8秒的視頻內容短到難以創造價值。它們有時是下雨天、有時是一個車子過去噴得人家滿臉都是泥、有時是一只貓跑來跑去——“毫無商業價值的東西。也不是那么好笑。沒有什么特別，也沒有段子。”產品上的各種規定把快手限制在一個很窄的范圍。但這也調動了林欣禾的神經。

“非主流”和“反共識”，一直是林欣禾的方法論。

比如唯品會。2011年，在遍地電商，強調即逛即買時，唯品會卻做“搶購”，設定購物的時間——早一分鐘不行，晚來搶不到。“很奇怪的事情。”林欣禾說。結果，DCM連續兩輪投進去，一路撐到唯品會上市，帶來了超過10億美元回報。唯品會也成為DCM的代表作。

如果非要追溯林欣禾的方法論根源，那么源頭起于新浪。

上世紀90年代，“在美國長大，說著蹩腳中文的臺灣人”林欣禾創辦了新浪網前身，2000年新浪在納斯達克上市，一時無二，是第一家在美國上市的中文門戶網站。這是林欣禾人生中第一次經歷“巨大的成功”，也是他以非主流的身份穿越窄門的高光時刻。

普利策獲獎者阿列克斯·提臧曾經這樣寫過，亞洲男性在1990年代的美國，是“象征性滅絕”——比如，200萬亞洲人在紐約，幾乎沒有出現過在以那個城市為故事場所的《欲望都市》里。林欣禾成長在那個時代的美國，一個非主流的亞裔男性，從此成了財富自由的少數派，是“主流”會青睞的群體。

“我在新浪嘗到甜頭。其實窄的市場也許是創新的開始，不是第一天就被大眾所用，都是一個小眾開始，然后慢慢擴大，人家才會看得到你。”林欣禾說自己好像一直處在促狹的空間里。但在那里，他找到了他的“窄門”。邊緣感帶來了困境，也附帶了走出困境的武器。時至今日，他樂于把“非主流”掛在嘴邊，把“非主流”當做方法，把自己當做方法。

所以，從一開始林欣禾就覺得快手的用戶容易理解。為引起別人的注意，愿意做一些夸張的事情。他年輕的時候也是這個樣子，直到現在，那一頭金發證明他依然如此。所以，選擇從一個相對垂直、被忽視的人群視角切入去理解快手，這是大部分人無法看到的價值。

但還有更進一步的問題擺在這。反共識、非主流就一定是對的嗎？如果是這樣，按圖索驥，都找違反市場共識的項目不就好了？

所以反共識是基礎，基礎之上需要的是經驗。

林欣禾的“非主流”之所以不可復制，是要追溯到個人成長以及創業經歷上。首先要承認不懂、不確定的部分，然后，用身份的疏離感、新浪成功帶來的階級變化塑造的方法論尋找確定性，這套方法繼而又在快手、唯品會、58等三番四次的“反共識”投資成功中得到驗證。“我跟我同事我說你不能模擬我，因為我是一個非主流的人。”世界上沒有兩片相同的葉子。每個人經歷不同，境遇不同，經驗不同，價值也不同。

基礎之上是經驗，經驗之上，還需要一點點勇氣。

“怪的東西，就是你決定敢不敢賭，有沒有勇氣。要賭，就大賭。”林欣禾說，“最漂亮姑娘都是跟著敢邀請她的那個男人跳舞。”像是意氣用事的激情說法，頑童式的心態，是遵從愿賭服輸，還是自信？這要從DCM整體的方法論說起。

高人效的精品投資

林欣禾會談普適的投資方法論，“要投中項目的轉變點。” 

可就像前文所說，這話聽起來是普適的方法，可換一種解讀方式的話，它其實是“至高”的標準。 

“像火箭一樣有三個stage，才能擺脫地球引力，打進月球。投的時候應該是在stage 1、stage 2、stage3。那，一剎那投，中間投都有一點點浪費錢。你不知道下一個總轉變點在哪里，中間投都是跟風。”他說。 

怎么確保投中轉變點？ 

首先要厘清一個基礎問題：在投資的當下，你究竟能不能預知對錯？ 

“在你投的那一剎那，你當然是不知道未來的，你不知道自己看對看錯，適合你知道，對錯你不知道。“ 

對林欣禾來說，DCM就是圈定好足夠小的、“合適”的范圍，子彈打出去，確保最大概率打中靶心。 

“DCM做的案例數量不會太多，但是在單一項目方的錢足夠多，因此占股比較大，回報也比較可觀。“這樣，花的時間就更有價值和意義。”魏萌2014年加入DCM，由她經手的項目有快手、Musical.ly、探探、脈脈、Blued、神策數據等明星公司。

DCM一年的投資項目在10 個左右，每人每年可投1-2個項目。“每年我們希望一個deal可以分配至少3000萬美元。”魏萌告訴投中網。按2020年新一期募資的基金規模，其中6億美元放在中國，全部投完，20個項目即可。6人每年看中1-2個項目，2年就可以投完這一期基金。 

這么做的好處是對項目深度融入。集中在一個項目里投入相對多的錢，獲取董事會席位，對項目的成長有充分的影響力。 

不做被動的投資人，一邊可以視為一種立場和愿望，同時也可以理解為一種策略。合伙人趙磊告訴投中網，DCM希望扮演重要的角色：在公司里的股份比例足夠高，比較積極參與公司的戰略制定，跟創始人密切溝通、合作，在關鍵時能協助公司做出判斷和選擇。 

以貨車幫為例，這是趙磊2014年加入DCM的第一個投資案例。2015-2016年的兩年間，從貨車幫的A輪融資開始，DCM曾多次投資貨車幫。2020年滿幫新融資17億美元，估值接近120億美元。DCM則在2年前，從貨車幫和運滿滿剛合并——估值60多億美元時已退出。

趙磊告訴投中網，考慮到兩家公司合并后，股份稀釋，加上原來熟悉的團隊逐步離開，DCM也選擇退出。在合并前，作為能“話事”的股東，趙磊還和貨車幫CFO飛到東京去見軟銀的孫正義，從而避免這位大買家合并前單獨投資其中一家公司。 

不甘于做被動的投資人，主要還是來自林欣禾的影響。他曾和58同城的創始人姚勁波因為意見分歧而一度“吵架吵到一年不說話”。 

“不理睬”的原因是，58想做團購，林欣禾堅決反對。2010年千團大戰時競爭白熱化，迫于找到商業模式的58同城加入其中。林對此并不認同，他認為做團購會傷害58原核心業務，與姚勁波想的不一樣，團購的群體和買信息分類的群體不會是同一批人。

“但企業家有把尚方寶劍，有分歧的時候，他一定會覺得你（投資人）沒有在前線，是紙上談兵。吵了以后就沒話說了，所以等于不說話。”林欣禾說。 

58做團購后燒更多錢，只好繼續融資，如此惡性循環。2012年的一天，58一位高管私下打電話給林欣禾，表示要放棄團購。“不做團購了，這個季度會break even(收支平衡)。”

第二天開董事會，姚勁波一眼看到林欣禾，笑了。6個月后，砍掉團購的58宣布上市。

林欣禾講述這段經歷時，覺得當時站出來反對非常有必要。“做投資人要有增值服務，不只是錢的供應商。” 

DCM克制，但強調必要的主動權，認為這能決定其投后價值服務質量。因此，把投資數量固定在范圍里，也是為了做好投后工作。 

但DCM的投后服務近似“機械化”。VC行業的投后服務競爭到什么程度了？有些風險投資機構，甚至會為企業家及其親屬提供最頂尖的醫療保障，DCM依舊專注公司定期的運營或財務數據。為了爭奪投資案例，其他基金管理人都熱衷于講如何幫助企業家的故事，而林欣禾仍然十分強調“投后管理”的概念，“必須跟管理層維持一個非常透明的溝通”。

“最起碼‘死’你也知道怎么‘死’的”。 

能稱之為特別的，還是林欣禾的溝通方式。2020年他跟CEO們的溝通方式是“散步會”，每人每個月都有機會和他走一次路談一談公司近況。“最近走路時，跟幾個公司談方向的改變。這對我來講，是一個沒有預料到的發現。” 

DCM投資邏輯像統計學，也像一張網，將投資做了網格化管理。在這張網格里，他們把風險放在“可以接受的范圍”，最大量地投錢進去。“子彈一打出去，你改變不了方向。對錯你不知道，看到適合的時候你就賭。你可能會不成功，可能會全軍覆沒，但是成功了，你就很成功。”林欣禾告訴我。

但做投資只有理論和觀察，就夠了嗎？

梳理DCM這些年的變化，它豐富投資基因的方法是：招募專注某一領域的專家。2001年投資中芯國際后，DCM基本沒有再投過技術相關的項目，直到2016年的Pony.ai。這是投資副總裁白楠進入DCM后投的第一個項目。因緣清華大學汽車工程的專業背景，白楠很早接觸無人駕駛。加入DCM之前，白楠在硅谷機器人創業公司RoboteX工作過5年。 

沉浸多年，他深知自動駕駛技術的重要性，并判定這一領域必然會涌現出眾多優秀的中國公司。得益于經驗和領域資源，白楠在技術應用程度的理解、技術牛人網絡、團隊配置都比較了解，從純自動駕駛技術、工程結合度、團隊以及商用空間等多維度判斷中，最后他選擇押注在提供自動駕駛解決方案的一家公司——Pony.ai。又先后投資了RPA領域的弘璣Cyclone、專注于AI制藥的星藥科技、AI工業視覺領域的阿丘科技。 

喜歡在投資前深度分析行業的趙磊，加入DCM后，也為投資版圖擴充了產業互聯網主題，先后投資了貨車幫、藥師幫、運去哪、找油網、喔趣科技等。

不懂不投，但永遠找下一個“阿里巴巴”

林欣禾談到，為幫助團隊成員進入角色 ，專注思考，“think different”，他非常強調讓DCM的每個人“都有開槍的機會”，并且愿意投入不菲的成本來支持“開第一槍”。

既然做投資，每個人都需要“開槍”的那一刻，但子彈是有限的。“不是憑誰更大聲分配的，我帶團隊，會讓每一個人都放心，都會有子彈。”林欣禾說。 

這是完全迥異于中國90%的VC的管理方式，你能看到這背后的差別：相較于上下級的合作關系，林欣禾更加需要同行者。他會花大量的時間與同事解決“相處”。白楠就有一個很好的例子，在他決定加入DCM時約定：入職第一年，林欣禾要每月跟他吃一頓飯做交流。 

但給機會并不等于降低標準。共享單車最火熱的時候，林欣禾否決了這個領域的投資。 

魏萌同林欣禾去看過摩拜，看過ofo，都沒有出手。林欣禾“看不懂”，也覺得這領域太熱鬧了。當時怎么個程度呢。去北京768園區見摩拜，剛進辦公室，就看到另一位投資大佬正在透明玻璃的會議室里談著呢。 

“他看到了我們，他還在聊，我們在外面排隊，他們出來后我們再進去。這個過程，非常尷尬。”魏萌說。 

不知道這種火爆的局面會讓多少投資人解讀為“不可錯失”，至少林欣禾對此產生了逆反：投資人都需要排隊見的項目，那投資人的價值是什么呢？錢的供應商？這不是一個平等的關系。他強調，投資人應該是合作伙伴。后來在一次媒體的視頻采訪里，林欣禾還說自己和共享單車“互不認可”。

“那是在共享單車最熱、最鼎盛時，他這么說是非常反共識的。”魏萌說。這個采訪視頻，很長段時間里一直在DCM北京辦公室的門口的大屏幕上循環播放。 

今天，林欣禾仍堅守著“不懂不投”的原則，不停說，“成功是絆腳石”，“人多的地方不要去”，他始終沒有邁出一步。 

“每天都有人來跟你講東講西，但我只有6個人，我不需要做所有的項目，寧愿做1個拼多多，也不要做10個什么公司。碰到時賭一把大的，孫正義碰到阿里巴巴時，一直加碼。”他說也會想像孫正義一樣，找一個阿里巴巴。 

而且，“永遠在找”。但更多時候，他還只是林欣禾。“你要尊重VC的偶然性，投的時候不知道它會變成阿里巴巴，只要干了該干的活，就問心無愧。” 

拿快手來說，他覺得應該忘記這么高的回報數字。他害怕這個成功阻礙了往后看項目的方式，怕以后有路徑依賴，“投了快手，變得不敢再開槍了。”

在資本的貪婪與恐懼無限循環中，他又大談人生哲學觀，覺得人的本質應該是快樂。 

對他來說，那個大的項目是新浪， 此后他不再被限制在追逐成功里，投資人是他“退休后”的那個選擇。他賭得起，也輸得起。 

同時認為，一旦（從LP）拿了更多的錢，就會背負著更大的預期，有更大的壓力。所以在募投管退，DCM處處克制。

15年前接受邀約時，他不知道VC要做什么。有人跟他說，Hurst，VC賺的錢不多，因為你要分給所有人，但好處是拿別人的錢，兩年后人家才知道說你投得好不好，是不是好VC，你有兩年的時間可以“放空”。

“這份工作挺不錯了，可以有兩年的不需要負責，24個月。我說Good idea。”

老鐵沒毛病，投資人去染發

“老鐵，沒毛病！”

黃春生繃緊了脖頸的肌肉，在鏡頭里大聲喊道。去年6月，他在一束聚光燈下做了一場演講，主題叫《看見》。 

黃春生更為人知的稱呼是“奧利給大叔”，或者是快手ID “朝陽冬泳怪鴿”。他上傳的視頻里很多與冬泳有關，也有很多張牙舞爪、動作滑稽的其他視頻。每個視頻里，他都會說一些正能量的、漫無邊際的話，最后突然大喊一聲“加油，奧力給！” 

黃春生展示了一個普通人所能展示出的最好精神狀態，通過起落無定的視頻、滑稽的動作和無聊的正能量話語。 

快手上很多像黃春生這樣的“不正常人”：老八吃播、giao哥、迷人的郭老師……他們行為怪異，表情多變，有很多莫名其妙的語句，一些偶爾還變成流行語。他們被視作“非主流”。但時間改變了很多東西，他們出現在了更多的平臺上，他們逐漸成為不可忽視的“主流文化”。 

2020年之后，快手和抖音逐漸為兩大短視頻平臺。快手內容不再只有8秒，用戶早全齡化，私信、社交應有盡有。2021年2月5日，快手在港交所敲鐘，是第一家上市的短視頻公司。曾經的亞文化草根群體，被看見被放大，現在聚集在資本搭臺的聚光燈下。

所以某種程度上，快手上“非主流”的普通人，與林欣禾根本是同處一條河流中。 

我好奇的問題在于，當非主流成為主流，當奇怪的、個體化的自我表達廣為流傳，并在時代的河流里全部變成常態。林欣禾的獨特性會被沖淡嗎？他的方法論會失效嗎？ 

我把問題拋給了他的同事。的確，這幾年消費領域、新能源領域、硬科技的變化里，他們“錯過了”一些應該看懂的項目，但并不糾結。2020年11月，疫情之后的第一次團隊出行，DCM在云南騰沖會議持續了整整三天，主題是關于市場發生的細微變化，提升自我認知系統，更好、更提前的去察覺這些變化。 

林欣禾可能很早之前察覺了變化，他表達的方式看起來很無厘頭：減肥、染發和放飛自我的著裝。 

換句話說，林欣禾的應對方式是，從自己出發，向非主流的方向再前進一步。 

減肥在三四年前——也是快手逐步成為主流，變成與抖音成為不可繞開的兩大短視頻平臺的時間里，他說是有一天不喜歡鏡子里出現的人了。在減肥的經驗中，他得出，人的外觀改變了，人生看法也會隨之改變。

然后是染發，初衷是鼓勵20歲的女兒要“不一樣”。染發比減肥容易改變人的外觀，他也想讓女兒體驗改變后的不同人生觀。他刺激女兒，敢不敢染？ 

但原本說好染紫色的女兒退怯，反而他像被激發了“叛逆”的開關。先嘗試挑染，在黑色頭發上點綴顏色，然后就放飛了：紅色染過了，現在又成了金色。從前無框的商務眼鏡，換掉，白色、黃色、紅色框的……輪流來。按著心情，今天穿什么款式的衣服，什么類型的鞋子，再搭配什么顏色眼鏡。同事說，有時候會被他自主搭配的“死亡顏色”辣了眼睛。 

于是你就看到，在嚴肅的投資峰會上，平時不修邊幅的記者當了主持人都自覺換上正裝，林欣禾反而不受約束了。有人看了活動的照片，調侃他像只“花孔雀”。

林欣禾不以為意。他覺得這是訓練自己打破陳規思考的方式。“習慣容易造成你看不到創新，所以一天一次打破習慣，一天一次，不要坐同一個地鐵，一天一次不要走同樣一條路徑。”乘坐地鐵，很早前也是他可以傳授的“絕招””。他通過坐地鐵減肥——因為太忙，運動時間有限，才把常規出行的方式換成了走路和地鐵，在地鐵上看到大家都用手機看視頻，有了一些若有似無的頓悟，那是2014年前后，投快手之前，3G與4G交替的時期。 

煥然一新的林欣禾再造“非主流”，想再一次把它當做方法。 

這位進會議室之前一分鐘，還在關注他這天的穿著會不會不夠搶眼的投資人，像是尋找真理路上的苦行僧，忽然開竅，于是傳授身邊的同事，“應該每個人去染發，穿不一樣衣服。照鏡子時，會想今天要有哪些東西會不一樣。” 

至于快手，他說忘掉，越講會越綁住自己，害怕會想每一個項目都要做成快手。“你怕了，你是老大，但你不敢開槍了”。