早在新世紀初，著名的未來學家凱文.凱利就創造了一個“社會生物學”概念。他將技術看作一種新“生命體”，與動物、植物、真菌等并列的生命形態——技術如同生命體一樣，不斷觸碰、結網、溝通、進化。

在我們的時代，技術演化帶來的信息流動越來越透明，信息結網發酵所帶來的沖擊難以預測。

價值1.8億的一首歌《美聯航弄壞吉他》，是音樂家Dave Carroll在自己名貴的吉他被美聯航的行李運輸工摔壞后，歷經九個月索賠未果，于是制作并上傳到Youtube上的音樂視頻，短短3天內就獲得了近50萬人次的點擊量；美聯航因此股價重挫10%。

領先業務的優勢空間也變得越來越小。以前我們會認為創意和技術是企業兩大壁壘，但在智能時代基本已經瓦解，甚至獲得不了超過6個月的先發優勢，更不可能有守成的富余——身邊的產品仿佛都在發起軍備競賽：5年間智能手機攝像頭由一個變成五個，像素由1000萬變成1億。

世界發展變得越來越不可預測，強人CEO做啥都行的時代已經過去了。面對模糊的世界，工業時代熟悉的業績抓手不再有效，CEO們的感覺似乎越來越不舒適。

每個人骨子里都希望對未來擁有更多確定性和掌控力，其實領導者們也不例外——在一個摩爾定律還適用的時代，增長的杠桿是指標改進；在企業渴求建立全新價值網絡，搜尋第二曲線的時代，增長的杠桿是什么？

OKR，組織杠桿

CEO如何才能回歸管理的舒適狀態？

并不能期待低維度的思考力解決高緯度的麻煩，我們的視角需要徹底轉換。

既然無法掌控，不如徹底躺平。原來靠杰出CEO們自己的經驗去判斷、去抓住機會、去防止漏球，不如嘗試重新打造組織，將其變身成一張巨大的【機會網絡】——組織結構網絡化，并有機嵌入更大的社會系統，內部協作團隊將演變成這張網絡中的一個個信息節點（結構洞）。多元化信息源源不斷流經這些節點，有價值的機會將被捕獲。鯊魚和巨鯨捕食策略不同，誰能長更大？

為應對這種不確定性，當今CEO們最重要的事情，便是打造這個組織網絡，?企業營收不過是這個過程的副產品。

組織架構并不難調整，其背后是高管意志的表達、是行政手段的干預、是戰略意圖的標準化組織輸出；但德魯克曾說過，“文化能把戰略當早餐吃掉”。因此更為重要且挑戰的是組織內部是否形成思想共識？以及受此共識潛在影響下的員工行為模式轉化。

例如很多CEO試圖花大力氣組建企業創新部，或變革管理部來推進組織創新項目。但一方面組織整體缺乏“創新容錯”的機制和文化，另一方面創新或變革部門無法直接對業務和客戶負責；因此最終進入創新團隊的往往是被其他部門邊緣化的“最不創新”的一批人。

如何觸動員工的思想，進而帶動行為轉變？當下很多領先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一個很好的牽引工具，促成組織內部達成以下【思想共識】。

分布式CPU。在字節有一種“Context, Not Control”的理念。意思是給足人才上下文，相信他們就能做出明智的決策。不要試圖將所有決策權集中在高管手中，戰略的設計路徑基于假設，而現實中的組織彈性附著在每天和客戶打交道，聆聽和處理每一個產品反饋的一線員工身上。OKR中的每一個Objective的設定，本質上都是各層級員工在分布式做一次決策——決定在本業務周期自己在時間、思維、資源投入上應該如何聚焦和分配。

算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字節的“大力出奇跡”、華為的“在戰略機會點上投入競爭資源”，都需要組織上下達成高度共識。傳統KPI機制下的共識方式是“分解”，職能、甚至團隊工作框架已定；而通過OKR取得共識方式是“360度對齊”——通過OKR系統自上而下形成指引，自下而上進行聚合，團隊內部研討校正，跨團隊橫向共創支持。在反復對齊和相互印證的過程中，避免方向不一，組織空轉。

網絡化I/O。傳統I/O是鏈式，最多做到并行。而根據OKR形成的I/O是網絡式。在制定目標、路徑和里程碑時，使用KPI的組織，員工天然會思考如何盡量規避風險，以求做到向上負責；使用OKR的組織，員工思考的是如何調動、匯集可能的資源。如果你手邊正好有一張OKR對齊的視圖，你會驚訝于在每一個目標（Objective）下，能夠匯聚如此多元視角的輸入。

給大家分享幾個將OKR價值挖掘得不錯的企業實踐。

字節跳動：抓住“第二曲線”

字節跳動的C端業務一直處于競爭最為激烈的信息流和短視頻市場。2016年從美團王興始，大約所有論調都是互聯網上半場完結、巨頭的夾縫中不可能再生長出一家流量公司，字節內部是通過OKR體系密集編織的機會網絡幫助字節抓住了抖音這條【第二曲線】。

創新業務最怕什么？不怕直面競爭，最怕疏忽漏球。在字節通過OKR體系激活個體創新力，小團隊敏捷協作，整個過程不分層級，有責無界；抖音的崛起絕不是戰略設計的結果，而有賴于網狀治理結構帶來的共創機制，不依賴任何個體，屬于體制的勝利。這是不用OKR的組織內難以復現的鏈式反應。

理想汽車：我的組織文化精神——OKR

理想汽車 - 有觀點認為制造型企業沒法用OKR管理，理想汽車是一個特例。理想在逐步打磨OKR實踐，使其適應組織發展的過程中，成功將其內化為了組織文化精神。

精神內核一： “不關注對錯，只關注成長。”OKR作為一種自我承諾、員工自驅力的生發手段，理應與外部獎懲完全脫鉤。”帶來的收益是，當任何一輛車出現問題，理想的研發工程師、質量工程師、售后工程師都會第一時間趕去現場，共同圍繞客戶解決問題，反觀傳統車企先花幾周時間去想辦法免責。

精神內核二：OKR充分解放基層創新力。理想把營銷方式的決策權充分下放給基層每一個門店，使得低端最差、人流最小的上海南豐薈店，長出了自己的私域流量，長成了全國銷售最好的店；使深圳的店長出了多語言服務組（潮汕話組、粵語組、普通話組）。基于權力下放的自主決策機制使理想汽車的組織效率變得非常高。

精神內核三：不斷復盤OKR，不斷訓練問題拆解力。大部分企業OKR的迭代周期是月，而理想通過日報來訓練大家去撰寫OKR，去練習目標聚焦。日日訓，日日復盤，大家的投入度越來越高。按李想的原話“在2018年初的時候不僅是組織管理，還是OKR的使用都是一團糟，通過不斷復盤迭代，28個月以后99%地完成、甚至超額完成目標...如果沒有OKR，這個企業早就沒了。”

G7：應對商業模式天翻地覆之變

G7是物聯網領域迅速崛起的新物種，2019年收入長10倍，一年之內幾乎遍歷所有可能的變現方法，最終從系統趟向陌生的保險、裝備、網絡貨運服務——商業模式發生天翻地覆的變化，涉及到公司里面所有的部門和人。

正如CEO老翟所說“OKR能夠在非常短時間內重新使所有人聚焦最重要的路徑，最重要的目標。如果沒有這個工具，純粹用傳統的KPI，年初把目標、指標放下去，年底看結果，那是絕對沒有可能的。”

原有的商業模式慣性隱藏在每一位客戶選擇、每一次交付形態、甚至每一個系統審批流中，而團隊高頻而反復的目標對齊，把這些細節充分暴露在OKR體系打造的協作網絡中，供群體智慧做出研判——2020年G7研發團隊把硬件的成本削減了40%。

在過去，擁有技術情懷的研發同學視成本降低為極負面的事情，大家天然希望做出前沿的、標桿的硬件產品。但在一起做OKR共創的時候，技術部門的同事意識到自己有更大更為榮耀的使命——讓廣大辛苦的司機們更低成本地用上好產品。

用好OKR，得跳過這些坑

OKR的管理效用非常明顯，之所以很多公司還未嘗試，往往是對其存有一些誤解。

【誤解一】OKR要求目標量化，因此不過是KPI新瓶裝舊酒。

實際上OKR是戰略目標實現工具，而不是績效管理工具，其與KPI體系至少存在三處典型差異：

KPI是組織目標從上至下層層分解，而OKR是360度的承接和對齊——你的OKR完全可能來源于另一個部門的項目規劃，因為源于共同的客戶聚焦目標；

KPI以及隱藏于其后的組織決策機制，往往是組織各層級反復博弈的結果，在很多公司似乎擁有一種不容篡改的政治意味；而OKR強調去組織架構下的共創和聚合，同時隨市場反饋高頻調整；

此外，KPI強調完成、達標，OKR強調復盤、迭代、超越。

【誤解二】OKR無法與KPI共存。

不少公司KPI體系運轉多年，已經深深嵌入了組織的分配機制中。實際上將OKR引入組織，并不意味著要取代KPI長期以來扮演的胡蘿卜+大棒的塑型角色。

在很多公司，不僅OKR和KPI可以在業務性質不同的部門分頭并行，甚至一個團隊可以同時運轉兩套系統，KPI做基線管理和兜底考核，OKR設定突破性里程碑。管理者大可將其視為一種慢性催化劑，潤物細無聲地去牽引員工對自身能力的構想和期待。在飛書OKR的很多客戶公司，兩套系統結合良好，相互補位。

【誤解三】戰略目標無法向員工公開，或者組織文化不適用OKR。

其實高層應該關注的不是組織是否適合引入OKR，而是首先向自身尋求答案。

首先是戰略目標透明風險很高，還是根本源于高層本身的戰略不自信。戰略不是墻上的口號，而是針對組織自身審時度勢的精確考量。華為的戰略是做【信息管道】，小米的戰略是【生態鏈】，任何業務決策都是基于此戰略制定，不僅公司內部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因為信息泄露導致被其他公司復制，只能說明戰略未經深思熟慮。

另一方面權衡利弊，戰略目標就如同玄奘西行十萬里，心里始終裝著的那爛陀寺；CEO圈近幾年特別流行走戈壁，應該能夠感同身受——唯有清晰的、愿景式的目標，才能喚起每個人心底的自驅力。

至于文化適應性，準備不足的到底是基層還是高層？大多數情況下，其實是高層還沒準備好從集權管控走向群策群力，似乎更沒準備好從工業組織走向真正的智能組織。

【誤解四】傳統企業用不好OKR。

在飛書OKR的客戶里，有不少地產公司、制造企業，包括三十多年歷史，業務鏈條極其復雜的華為也在使用OKR創新管理。

在一家行業頭部地產客戶公司，員工時刻「關注」領導和同事的OKR調整 ，用「對齊視圖」和協作者對齊目標；到了復雜的項目預算環節，分工安排到人，一個「@」實時通知到位，部門內和跨部門都能夠共享上下文；每旬回顧開發進展，直接在線上更新記錄進度里程碑，確保每一件事形成閉環；月度總結直接借助可視化數據看板，通過權重和打分數據復盤全周期OKR執行情況。

組織的成功，往往在于先人一步對業務底層邏輯的洞察，但隨著業務越來越復雜，洞察力、決策力都不能集CEO一身，而是要通過工具引導思考，賦能人才，使洞察力和決策力在組織網絡中涌現。飛書OKR便是這樣可以輕松駕馭的價值創造工具。

在這失控時代，CEO要保持清醒的頭腦，用高屋建瓴的眼光，洞察企業的發展潛力，才能更有序更快地賦能企業的發展。