近日，遼寧何氏眼科、華廈眼科和成都普瑞眼科三家民營眼科連鎖集團，都傳出謀求上市的消息。眼科手術巨大的市場需求為這些眼科專科醫(yī)院提供了市場空間。更重要的是2009年上市的愛爾眼科趟出來的分級連鎖賽道，成為眼科連鎖醫(yī)院商業(yè)模式的經營樣板。

作為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司，愛爾眼科的業(yè)績一直穩(wěn)定增長，市值從當初的69億飆升到2100億，11年內暴漲了近30倍。

一家成立不到20年的民營醫(yī)院，在醫(yī)療這個特殊行業(yè)能夠立穩(wěn)腳跟，并獲得資本市場如此的青睞，在于它找到了一個適應行業(yè)特征、適應國情、適應市場需求的商業(yè)模式。這個模式聽上去并不新鮮，但在醫(yī)療行業(yè)，無疑是巨大的突破。

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作為一家出身湖南而不是北上廣深的專科醫(yī)院，愛爾眼科為什么能擴張得如此之快？

圍繞醫(yī)療改革方向的爭論從來沒停止過。醫(yī)療的公共服務屬性、一些民營醫(yī)院名聲不佳的口碑都讓盈利型民營醫(yī)院的發(fā)展空間，看上去十分狹窄。但愛爾眼科打破了這個魔咒，在一個本來不被資本看好的領域中闖出了一片天地。

誕生于2001年的愛爾眼科，創(chuàng)始人陳邦是軍人出身，沒有醫(yī)學背景，做過裝修、食品貿易，也涉足過房地產和文化交流。這種出身很容易讓人聯(lián)想起莆田系醫(yī)院。

一次生病住院，讓他發(fā)現(xiàn)了向醫(yī)院賣眼科設備是一個好生意。1995年，陳邦以首付3萬元分期付款的形式，從國外購買了眼科醫(yī)療設備，與長沙市第三人民醫(yī)院合作，成立了白內障治療中心。

2000年醫(yī)改后，陳邦察覺到其中蘊含的巨大商機，開始籌辦自己的眼科醫(yī)院。如今，愛爾眼科在全國已經有近600家連鎖醫(yī)院和診室。

愛爾眼科的主營業(yè)務是眼科疾病的手術治療，更簡單的說法，最核心的盈利來源其實就是白內障手術。在建立初期，愛爾眼科走的是“農村”包圍城市的戰(zhàn)略，先后在湖北黃石，湖南株洲、常德等普通地級城市落腳，然后向武漢和長沙這兩個省會城市進軍。在華中地區(qū)有了一定根基之后，2005年，作為技術中心和疑難病會診中心的上海愛爾才成立。

三四線城市和廣大農村地區(qū)有大量患者，愛爾眼科在這些區(qū)域的布局，搶占了國內的眼科空白市場，為之后的壯大打下了基礎。同時，也讓愛爾眼科發(fā)現(xiàn)了國內眼科醫(yī)療的痛點，即醫(yī)療資源分配不均勻——越好的醫(yī)生和醫(yī)療資源，越集中在一二線城市，而三四線及以下的大量患者，就診需求被漠視了。

也正是對下沉市場的認知，使愛爾眼科發(fā)展出之后為人稱道的三級連鎖模式。

連鎖企業(yè)并不稀奇，零售、餐飲行業(yè)，都存在大量的連鎖店，但連鎖和醫(yī)院相結合，并創(chuàng)立分級連鎖模式，對民營醫(yī)院的發(fā)展是一個重要突破。

所謂的三級連鎖模式，就是“中心城市醫(yī)院—省會城市醫(yī)院—地級醫(yī)院—縣級醫(yī)院”。一般來說，城市越小，其對應的醫(yī)院規(guī)模越小。

第一級為中心城市醫(yī)院，解決疑難雜癥，是醫(yī)療科研中心和品牌中心。愛爾把這個中心放在了上海。

第二級為省會城市醫(yī)院，開展全眼科業(yè)務，向下收治重癥，向上轉診重癥。第二級是愛爾的“利潤中心”。

第三級為各地市醫(yī)院，開展常規(guī)眼科業(yè)務，包括“驗光配鏡”和常規(guī)眼疾的診療，并承擔建立服務網絡的任務，向上轉診重癥。我們可以把它理解為愛爾的“客戶中心”。

地市級往下還有縣級醫(yī)院，開展基礎眼科業(yè)務，向上轉診重癥，更多的意義在于品牌下沉和滲透。

這種分級模式的意義在于，建立了通暢的優(yōu)質醫(yī)療資源及患者的流通機制，上級醫(yī)院可以為下級醫(yī)院提供專業(yè)人才和醫(yī)療技術支持，下級醫(yī)院可以為上級醫(yī)院輸送患者，在當?shù)夭荒艽_診的眼病，可以通過遠程診斷或者直接轉移至省會或者中心城市醫(yī)院，實現(xiàn)治療過程的無縫對接，提高整體運營效率。

醫(yī)療行業(yè)具有極高的技術門檻，和餐飲、零售、住宿等服務行業(yè)提供的產品完全不同，在這些領域中，通過管理提升，使服務標準化、流程化，可以讓各家門店保持差不多的服務水平。但在醫(yī)療領域中，這是不可能的。愛爾眼科用分級連鎖方式破解了這一難題。讓每一級醫(yī)院承擔不同技術門檻的業(yè)務，采用不同的管理模式，實現(xiàn)向下兼容。

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愛爾的三級分級連鎖模式，可以說是獨創(chuàng)性的，解決了眼科診療領域長期的痛點。但連鎖經營的弊端，在其他行業(yè)早已為人熟知。最常見的問題是，隨著門店增多，管理資源和人才無法跟上，導致品控出現(xiàn)問題。又或者，本地市場消費能力不足，導致門店無法實現(xiàn)預期營收而倒閉。

這些隱患具體到醫(yī)療行業(yè)，主要集中于兩個關鍵點：第一，不同級別的醫(yī)院，專業(yè)人才和醫(yī)療水平能否保持一致水準？其二，不同級別城市的患者，消費水平存在差異，如何讓貧困地區(qū)的患者用更低的價格獲取同樣水平的醫(yī)療服務？

愛爾眼科對這兩個問題的解決也頗具創(chuàng)新。首先，它將食品連鎖行業(yè)奉為圭臬的“標準化”引入醫(yī)院體系。這里的標準化，不僅僅指連鎖醫(yī)院的標識、設備、流程，還包括最核心的專業(yè)人才——醫(yī)生。為了培養(yǎng)專業(yè)人才，愛爾建立了標準化的培訓體系，批量制造醫(yī)生，迅速讓更多醫(yī)生提高到同樣的水平。

為此，愛爾改變了很多公立醫(yī)院“師傅帶徒弟”的模式，以防止“師傅”壟斷技術，設立壁壘。在愛爾的績效體系中，培訓再教育占有非常大的比重，對科室主任的考核，不是個人做了多少臺手術，而是整個科室做了多少臺手術。

在公立醫(yī)院培養(yǎng)一個醫(yī)生大概需要10年，愛爾眼科則可能是3到5年。如果眼科醫(yī)生只做愛爾的激光手術，一個醫(yī)學院畢業(yè)的學生，兩三年時間基本上就可以獨立上手，因為主要依靠的是設備。通過這樣的體系，就能夠大量培養(yǎng)出標準化的醫(yī)生。目前愛爾眼科已經擁有5000多名眼科醫(yī)生，占到中國眼科醫(yī)生總人數(shù)的12%左右，這其中，主要的力量都是自己培養(yǎng)出來的。

在眼科手術這樣成熟的醫(yī)療領域，愛爾眼科走出了一條批量“制造醫(yī)生”的模式。醫(yī)生的能力被聚焦在手術技能的熟練上，而不需要像公立醫(yī)院的眼科醫(yī)生那樣成為全能型人才。這種“手術工業(yè)化”的思路，不但讓愛爾眼科培養(yǎng)醫(yī)生的速度大幅提升，也降低了成本。在愛爾眼科做白內障手術，價格比一般公立醫(yī)院要低20%-30%，價格上的競爭力，讓愛爾眼科的患者數(shù)量大幅增加。

愛爾眼科培養(yǎng)出來的醫(yī)生，除了正常的薪酬和獎金外，還可通過“合伙人計劃”，獲得部分股權，分享所在單位的利潤收益。這種激勵機制，吸引和留住了一大批優(yōu)秀醫(yī)生與核心人才。“合伙人計劃”是指符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才，作為合作股東與愛爾眼科醫(yī)院集團股份有限公司共同投資設立新醫(yī)院（含新設、并購及擴建）。在新醫(yī)院達到一定盈利水平后，公司收購合伙人持有的醫(yī)院股權，實現(xiàn)對核心人才進行點對點的定向激勵。

在愛爾眼科之前，也許很少有人能想象，關系國計民生的醫(yī)院，可以像麥當勞肯德基一樣進行連鎖經營。但愛爾眼科的實踐讓我們看到，在中國國情下，相比于餐飲、百貨，醫(yī)療也同樣適合創(chuàng)新型的分級連鎖，這種連鎖方式最大的價值在于它能夠銜接起城鄉(xiāng)醫(yī)療資源流通的缺失。